توانمندسازی

empowermentدر نوشته های قبلی در مورد توانمند سازی نوشتم، البته تحت عناوینی دیگر. این نوشته بحثهایی را در پی داشت، برخی در همین وبلاگ، برخی در سایر شبکه های مجازی. دوستان نظراتی داشتند که به برخی پاسخ دادم و برخی را نتوانستم چنان که باید پاسخ دهم.

فکر کردم که شاید مناسب باشد اگر دیدگاه و درک خودم را در مورد توانمند سازی کمی شفاف کنم.

توانمندسازی از دیدگاه خود فرد خیلی مهم است. هر فرد باید هدف و برنامه داشته باشد. اگ رمن برنامه شخصی و چشم انداز شخصی نداشته باشم، به سختی ممکن است آدم موثر و موفقی باشم و اگر فرد موفق نباشد، برای هیچ سازمانی هم نمیتواند کار مهمی انجام دهد.

پس گام اول توانمند شدن، داشتن آرزو و تبدیل آن به هدف و برنامه است. یعنی اول خودم را بشناسم و بدانم در هر زمینه کجا میخواهم بروم. برای تامین این مهم، باید آن قدر هوش هیجانی داشته باشم که به خودآگاهی برسم.

توانمندسازی از دید فرهنگ سازمان هم مهم است. این شاخصه یکی از معیارهای ارزیابی و شناخت فرهنگ سازمانی در بسیاری از مدلهای فرهنگ سازمانی، از جمله مدل دنیسون است. پس توانمندی کارکنان برای سازمان هم مهم است. هیچ سازمانی دوست ندارد که کارکنانی کم توان داشته باشد. اما برای توانمند شدن چه گامهایی باید برداشته شود؟

بعد از شناختن خود، و ساختن برنامه و چشم انداز شخصی، نوبت به این میرسد که ببینم در آن برنامه، در هر زمینه به کجا میخواهم برسم؟ این هدف، به من ایده میدهد که برای رسیدن به آنجا، به چه ابزارهایی نیاز دارم؟ از شناخت ابزارها، آموزشها و تمرینها روشن میشود. اگر فرد تا به حال به برنامه شخصی اش فکر نکرده باشد، معمولاً ابتدا باید برخی ابزارهای مقدماتی را فراهم کند.

این ابزارها را میتوان در فهرست زیر یافت:

  • ابعاد مختلف زندگی ام را بشناسم و به آن فکر کنم و برای هر بعد برنامه و هدفی داشته باشم.
  • یادگیری اینکه چطور یاد بگیرم؟
  • چطور کتاب بخوانم؟
  • برنامه مطالعه داشته باشم یا به یک گروه مطالعه ملحق شوم.
  • بتوانم موضوعی را که خوانده ام، خلاصه کنم و به دیگران ارائه کنم.
  • از ارائه ام دفاع کنم و به ارائه های دیگر انتقاد سازنده ارائه دهم.
  • اگر تعارضی پیش آمد، آن را مدیریت کنم.
  • درک را از کتابم با درک دوستم از کتابش مخلوط کنم و با هم یک ارائه مفصل تر انجام دهیم. با هم از ارائه مان دفاع کنیم.
  • مسئله ها را ببینم و برای حل آنها روشها را بدانم.
  • حل هایم برای مسئله ها را ارائه و از آنها دفاع کنم، در عین حال انتقادها را بشنوم و دفاع معقول کنم.

این کارهای ساده است که به کارکنان رفتارهای مناسب و مورد نیاز در اجتماع و محیط کار را نشان میدهد. از اینجا تمرین لازم است. آنها مرتبا باید مسائل روزمره کار و زندگی شان را به همین ترتیب حل و فصل کنند.

با درک و جاافتادن این مباحث، نیازهای گام بعدی مطرح میشود. این آغاز توسعه فردی است و از اینجا کار سازمان سخت تر میشود. نیروهای آگاه و توانمندی دارد که حالا نیازهای خود را میفهمند و از سازمان مطالبه میکنند. در مقابل، آنها میدانند که کدام بخش از اهداف و آرزوهایشان مربوط به سازمان است. برای آن تلاش میکنند و بخشی از نیازهای خود را در بیرون از سازمان جستجو میکنند.

به این ترتیب، کارکنان توانمند نیاز به تعامل، به حل مسئله و مدیریت تعارض و مواردی از این دست را درک کرده و آنها را در کار و زندگی شان به کا رمیبرند.

به نظرم این یک برنامه خلاصه، برای شروع توانمند سازی است.

تحقیقات نشان داده که کارکنان توانمند، کمتر غر میزنند و بیشتر میسازند. آنها زندگی خوش تری دارند و ممکن است سازمان را ترک کنند، اما حتی به هنگام ترک یا ماندن در سازمان هم میدانند که چرا این کار را انجام میدهند. این دستاورد ارزشمندی هم برای سازمان هم برای افراد خواهد بود.

سربلند باشید

 

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


۲۱ دیدگاه

  1. امین ثامنی می‌گه:

    من همیشه می گم که همه سازمان ها یه ابراهیم پاشا دارن
    یه نفر که میاد سازمان رو متحول می کنه، معتمد سازمانه، در همه پروسه ها و اتفاقات بهش رجوع میشه و بعد از مدتی توسط خود سازمان از بین میره که در نهایت منجر به اخراج یا استعفا میشه.
    توی این مساله به همین دلایلی که بالا ذکر شده، هر دو سمت یعنی سازمان و فرد مقصرن ولی چه میشه کرد این فرهنگ سازمان های ایرانیه… :(

  2. @امین ثامنی
    سلام
    من با نقش یا سرگذشت ابراهیم پاشا که فرمودید آشنا نیستم، اما حرفتون متاسفانه مصداقهای زیادی دارد. در کنار این تائید، باید جسارتا با تعمیم این موضوع مخالفت کنم. من با هر کاری که نقش فرد را بی اثر کند، مخالفم. اگر این قانون همیشگی باشد، پی من و شما چه نقشی داریم؟ اگر فکر میکنیم این فرد دارد کارهای خوبی میکند، در حد وسع خودمان کمک کنیم که به آن سرنوشت دچار نشود.
    به نظرم برای بخش چه میشه کرد از فرمایش شما، جواب زیاد است و حتما شما بهتر از من میدانید.
    سربلند باشید

  3. حق پرست می‌گه:

    سلام
    اینکه هیچ سازمانی نمی خواهدنیروهای غیرتوانمندداشته باشد درایران مصداق نقض بسیاردارد. معمولا برخی از مدیران میانی درسازمانهای خصوصی و همچنین برخی ازمدیران ارشدومیانی درسازمانهای تحت پوشش و دولتی علاقه ای به داشتن کارمندان توانمند بخصوص از جهت فکری ندارند.علت این امر عدم امنیتشغلی و عدم اعتماد به نفس و همچنین علاقه به کارمندان بله قربان گو و چاپلوس است . کسانی که درحرف بزرگترها ان قلت نیاورند.

  4. @حق پرست
    سلام
    من اتفاقا میخواهم با کمال فروتنی با همین نگرش مخالفت کنم. فرد باید برای توسعه توانمندی خودش فکر کند، نه برای اینکه مطلوب رئیس یا سازمان باشد. من به عنوان من باید توانمندتر شوم، حال اگر سازمان مرا خواست و درک کرد که چه بهتر و گرنه من در پایان کار فرد مطلوب تر برای خانواده، اطرافیان، جامعه و هزاران سازمان دیگر خواهم بود.
    اینکه چون سازمان من را درک نمیکند و قدر من را نمیداند پس من هم چرا بهتر شوم، استدلالی است که به نفع فرد نیست.
    از مشارکتتان صمیمانه متشکرم و امیدوارم جسارت من را ببخشید
    سربلند باشید

  5. حق پرست می‌گه:

    با دیدگاه شما موافقم.

  6. فرزاد می‌گه:

    @امین ثامنی
    بسیار زیبا گفتین!

  7. هاشمی می‌گه:

    حق پرست :
    سلام
    اینکه هیچ سازمانی نمی خواهدنیروهای غیرتوانمندداشته باشد درایران مصداق نقض بسیاردارد. معمولا برخی از مدیران میانی درسازمانهای خصوصی و همچنین برخی ازمدیران ارشدومیانی درسازمانهای تحت پوشش و دولتی علاقه ای به داشتن کارمندان توانمند بخصوص از جهت فکری ندارند.علت این امر عدم امنیتشغلی و عدم اعتماد به نفس و همچنین علاقه به کارمندان بله قربان گو و چاپلوس است . کسانی که درحرف بزرگترها ان قلت نیاورند.

    من با این حرف دوستمون موافقم. چون حودم در یک سازمان دولتی مشغول به کارم در زمینه دچار مشکل بسیار زیادی شدم. چون مدیران سازمان افراد کم توان و کم بضاعت از بعد دانش هستند اگر با شخص پرتوانی مواجه بشن خودشونو در خطر میبینند و از هیچ کاری در جهت مهجور کردن اون شخص کوتاهی نمیکنن. چون پیش خودشون فکر میکنن با وجود همچین شخصی برای من دیگه جایی در سازمان نیست و آبروی چندین و چند سالم میره پس برای نابود کردنش هرکاری میکنن. بعضی دیگه از مدیران هم که به سرباز بله قربان گو نیاز دارند و نه به ژنرال و کسی که توانایی فکر کردن و اظهار نظر داشته. و به همین دلیل حضور افراد با توانایی بالا و توانایی رد نظراتشون را تحمل نمیکنن. و به همین دلیل سیستم اداری کشور ما دارای افراد قوی نیست و ایضا به همین دلیل دارای سیستم دولتی ناکارآمد، بزرگ و کندی هستیم. و از دید این مدیران، این سازمانها نه ضعیف بلکه بسیار قوی هستند و نیازی به بهسازی و بهبود عملکرد نمیبینن.

  8. @هاشمی
    دوست عزیز ممنون از نظرتان اما:
    اگر بپذیریم که فرمایش شما صحیح است، (که ممکن هم هست باشد، اما باید در جزئیات آن بحث کنیم)، دو منظر وجود دارد: یکی شما به عنوان فرد، یکی سازمان.
    از دید شما، برای من خیلی جالب است که چطور حاضرید تحت این شرایط کار کنید؟ چرا نمیخواهید وضع بهتری داشته باشید؟ آیا به این موضوع فکر کرده یا میکنید؟ به نظرم ما هم در وضع محیطی خودمان نقش داریم.
    از دید سازمان، آیا سازمان موفق است؟ لابد میگوئید در واقع خیر، اما در ظاهر آری. من با این تفسیر هم مشکل دارم. به نظرم افرادی که در سازمان هستند ترجیح داده اند که در سایه های سازمان بمانند و کسی کاری به کارشان نداشته باشد، آنها هم زندگیشان را بکنند. اما شاید متوجه نیستند که این زندگی تا ابد ادامه ندارد. حتی اگر در آن سازمان بمانند و به بازنشسنگی برسند، در درون افراد خوشحال و موفقی خواهند بود؟ میتوانند پدر یا ماد یا فرزند یا خواهر یا برادر شاد و خوبی باشند؟
    من گمان میکنم که فشارهای کارکنان هدفمند و موفق، مدیرانی را که ممکن است کارآمد نباشند، تحت فشار قرار خواهد داد و سازمان کم کم به فاز بهتری میرسد.
    اگر هم نرسید، افراد این موقعیت را پیدا میکنند که به سازمانها یموفق و بالغ تری بروند یا به کسب و کار خود بپردازند و در هر حال موفق تر باشند.
    به نظرم برخورد انفعالی بزرگترین لطمه را به خود ما خواهد زد، باید برای بهتر بودن تلاش کنیم و برنامه داشته باشیم.
    مثالی بزنم، در سازمانی برنامه توانمندسازی را به کارکنان ارائه کردیم که خودشان اگر میخواهند شرکت کنند. تعجب کردم که گروه بزرگی معتقد بودند که نیازی ندارند که توانمندتر باشند، ترجیح میدادند در همان سطح بمانند، در حالیکه هرگز هم برای کسب مهارتهای رفتاری که در تمام دنیا کلید موفقیت هستند و تردید در این رابطه و اثر نیست، هیچ آموزشی ندیده بودند.
    موضوع مفصلی است که باید بیشتر به آن فکر کنیم. من در حد بضاعتم در این مورد خواهم نوشت. امیدوارم شما هم مشارکت کنید.
    سربلند باشید

  9. هاشمی می‌گه:

    خدا قوت
    توضیحات شما خیلی جالب و مفید بود اما به نظر من چندتا نکته در این توضیح ما هست که خودش یک نقطه تاریک هست. در این جملات:

    پوینده دهکده جهانی :
    @هاشمی
    من گمان میکنم که فشارهای کارکنان هدفمند و موفق، مدیرانی را که ممکن است کارآمد نباشند، تحت فشار قرار خواهد داد و سازمان کم کم به فاز بهتری میرسد.
    اگر هم نرسید، افراد این موقعیت را پیدا میکنند که به سازمانها یموفق و بالغ تری بروند یا به کسب و کار خود بپردازند و در هر حال موفق تر باشند.

    شما دو نکته را مطرح کردید:
    نکته اول اینکه کارکنان موفق مدیران ناموفق را تحت تاثیر قرار میدهند.
    نکته دوم ابنکه کارکنان موفق درصورت عدم موفقیت در سازمان فعلی از این سازمان کوچ کرده میرن.

    درمورد نکته اول باید بگم که فکر میکنید در یک سازمان چند نفر از این افراد تاثیرگذار هستند؟ با توجه به این مطلب:

    پوینده دهکده جهانی :
    @هاشمی
    مثالی بزنم، در سازمانی برنامه توانمندسازی را به کارکنان ارائه کردیم که خودشان اگر میخواهند شرکت کنند. تعجب کردم که گروه بزرگی معتقد بودند که نیازی ندارند که توانمندتر باشند، ترجیح میدادند در همان سطح بمانند، در حالیکه هرگز هم برای کسب مهارتهای رفتاری که در تمام دنیا کلید موفقیت هستند و تردید در این رابطه و اثر نیست، هیچ آموزشی ندیده بودند.

    و همچنین تجربیاتم تعداد این افراد در یک سازمان معمولا از ۱۰ درصد تجاوز نمیکنه و این افراد همیشه به قول من در پستوهای سازمان قرار دارند و توجهی بهشون نمیشه و در نتیجه توانایی تاثیر گذاری چندانی ندارند. این افراد هرچه بخواهند تاثیرگذاری بیشتری در سازمان داشته باشند با مقاومت و سرکوب بیشتری مواجه میشوند. و این رفتارها با این افراد باعث میشه که بقیه افراد عطای توانمند شدن را به لقایش ببخشند.
    و اما در مورد کوچ کردن این افراد. مطمئنا این افراد توانمند اگر شرایط دلخواه خودشونو پیدا کنن خواهند رفت که این البته برای خود شخص بسیار مفیده و برای سازمان بینهایت مضر چون ستاره هاشو از دست میده و میشه مثل فیلمهای بی کیفیتی که حتی یک ستاره در اون بازی نکرده و به هیچ عنوان جذاب نیستند.
    اما یک نکته این میان هست که برای بعضی از افراد توانمند خیلی مهمه و اون اینه که اگر این افراد دارای استانداردهایی بالاتر از استانداردهای کاری موجود در ایران باشند کلا در این کشور کلاهشون پس معرکه هست حالا چه توی این سازمان باشند و چه توی اون سازمان. بقول یکی از بچه ها همه جای این مملکت آسمون همین رنگ خاکستری هست. حالا نمیدونم دید من اینقدر منفیه یا واقعا همینطوره.
    با تشکر از تحمل نوشته هام

  10. @هاشمی
    سلام
    من نوشته های شما را تحمل نمیکنم، لذت میبرم.
    چقدر خوب به چند نکته از چند نوشته اشاره کردید. لازمه من هم توضیحاتی عرض کنم.
    ببینید، اینکه من توانمند بشوم، فقط برای سامزان نیست، بیشتر برای خودم است، چه آسمان خاکستری باشد و چه آبی آبی. من اگر توانمند باشم و مهم تر از آن، بخواهم توانمند شوم، این بیشتر به نفع خودم است. ما معمولاً این جنبه را رها میکنیم. میدانم که سخت است بر مخالفتها و کارشکنی ها غلبه کنیم یا حتی با آنها مواجه شویم، اما این چالشی بودن و منتظر عمل دیگران نبودن، به ما روحیه ی زندگی میدهد که خیلی خیلی مهم است. تاکید من بر این جنبه است.

    اما روسا چقدر این افراد را سرکوب میکنند؟ این موضوع مهم است. ممکن است رئیسی افراد را سرکوب کند، اما تداوم پافشاری مثبت من (Assertive بودن به جای Aggressive بودن) رئیس و سازمان را به فازی میرساند که مجبور میشوند، ولو کمی، رفتارهای خود را تغییر دهند. اما چون روش آنها راحت تر است، بیائید قبول کنیم که من هم خیلی دوست ندارم که پافشاری کنم و خیلی زود تسلیم شرایط راحت تر و کم دردسر تر میشوم.

    اینکه دوستان نمیخواهند بهتر شوند، باور کنید که بیشتر زائیده ذهن و نگرش خودشان است و البته فضای نامطلوبی که ممکن است مدیریت هم ایجاد کند. اما وقتی همین مدیر، میاید و برای من هزینه میکند که بروم و مهارتهای نرم را یاد بگیرم، این منم که نمیروم و نمیخواهم. شما هم کم و بیش همین حرفهای من را میزنید (یا من حرفهای شما را). پس من عرضم این است که آن ۱۰ درصد، چرا از دور و بر خود شروع نمیکنند؟ چرا سعی نمیکنیم که فرهنگ سازمان را از این حالت رخوت به حالت پویا تر تبدیل کنیم؟ چرا اثرگذاری را از همکاران شروع نکنیم تا به فرزندمان هم برسد و او را تشویق کنیم که مثلاً بهتر و هدفمند تر زندگی کند و درس بخواند؟

    دوست عزیزم، من امروز برای حداقل ۱۰ مدیر منابع انسانی تقاضا دارم. در بهترین سازمانهای این مملکت، با حقوقهایی که هیچ کجای دنیا نمیدهند، اما باور کنید که هیچکس نیست که مدیر منابع انسانی باشد، هیچکس روی این موضوع سرمایه گذاری نکرده است، هیچکس. شاید باور نکنید، هیچکس نیست.

    این فرصتها در کنار شرایط اقتصادی دنیا به من میگوید که اینجا بهترین موقعیتهای کاری هست، اما ما آماده استفاده از آنها نیستیم. خیلی وقتها ما بدون آنکه بدانیم، از شرایط نه چندان مناسب سازمانها، خوشمان میآید و خودمان را با آن تطبیق میدهیم.

    خلاصه کنم، من معتقدم که تمام داستان از خود من شروع میشود. من به سیستمهای از بالا به پائین معتقد نیستم، بیشتر به ترویج فرهنگ از پائین به بالا معتقد هستم. فکر میکنم که ما طرفهای خودمان را درست شناسائی نکرده ایم، ما اهدافمان را درست ارزیابی نکرده ایم، خیلی از ما نمیدانیم کجا داریم میرویم و اینها سنگ بنای اول در هر فرآیند ارزیابی شرایط هستند.

    به نظرم همان فرمایشات شما را گفتم، شاید با نگاهی دیگر، اما بر اهمیت نقش فرد در تمام این مراحل، دوست دارم که تاکید کنم.

    ممنونم که قابل میدانید و مینویسید برای همه
    سربلند باشید

  11. هاشمی می‌گه:

    @پوینده دهکده جهانی
    با سلام
    ممنون از لطفتون که صبورانه نظرات افراد را می خوانید و به صبر و دقت فراوان پاسخ می دهید.
    در این نوشته شما به دو موضوع اشاره کردید:
    ۱- افراد توانمند با پافشاری مثبت امکان تغییر محیط کاریشون را دارند.
    ۲- ترویج فرهنگ از پایین به بالا.

    در مورد نکته اول باید بگم که من به شخصه چندان نحوه پافشاری مثبت را بلد نیستم شایدهم باشم اما به اسم دیگری بشناسم. اگه لطف کنید و در این باره توضیحات بیشتری بدید مزید امتنان هست.

    و اما در مورد نکته دوم
    درباره این قضیه به نظر من فقط در یک حالت امکان اتفاق افتادنش هست و اونم اینه که کلیه کارکنان و یا بیشترشون هماهنگ و متحد با هم تصمیم بگیرن که این کار انجام بشه. و اون وقته که میتونن روی مدیر تاثیر بگذارند. ولی چون معمولا این حالت پیش نمیاد ترویج فرهنگ از پایین به بالا عملا وجود خارجی نداره. و همچنین در چند کتابی که من درباره فرهنگ سازمانی مطالعه کردم متفق القول بیان کرده بودند انشار فرهنگ سازمانی از بالا به پایین هست و منبع فرهنگ سازمانی بالاترین مقام سازمان هست.
    ضمنا در مطلب دیگه ای بیان فرموده بودید که پرسنل دایم رفتار رئیس یا مدیر را زیر نظر دارند و از هر تصمیم و رفتار اون برای تنظیم رفتارهای خودشون استفاده می کنن و این نشان دهنده اینه که حتی خود شما هم بر نقش پر رنگ مسئولین و اثرشون در رفتار سازمانی اذعان دارید.
    و از همه اینا بالاتر سخن مولای متقیان حضرت علی (ع) هست که می فرماید »الناس علی دین ملوکهم« یعنی مردم به دین سران خود هستند. و این یعنی در یک سازمان رفتارهای پرسنل بر مبنای رفتارهای مسئولینشون تنظیم میشه.

    و یک نکته جالب اینه که من هرچی کتاب مدیریتی مطالعه کردم دیدم که تمامی مطالب اونها در نهچ البلاغه نوشته شده. و به نظر من نهج البلاغه خودش یک مانیفست مدیریت به سبک اسلامی هست.

  12. الهام می‌گه:

    سلام. مدت ها بود که نیومده بودم. گاهی فکر می کنم که کاش توی ۱۷-۱۸ سالگی با دیدگاه افرادی مثل شما آشنا می شدم نه حالا.
    چند نکته من هم اضافه کنم. ما عادت کردیم که بگیم ما نمی تونیم. نمی شه. کی حرف ما رو گوش می کنه؟
    اما اینها غلطه و همه ما می دونیم. منشی شرکت ما، مدیرهای شرکت رو مجبور می کنه که سر ساعت به قرارهاشون برسن، تلفن بزنن، کارهاشونو مرتب انجام بدن و …
    حسابدار شرکت، پول بهمون نمی ده تا وقتی که فاکتور بدیم و فرم بدیم و …
    و فکر نمی کنم بدقلق تر از ماها باشه!
    من شخصا جایی کار کردم و تاثیرهای مثبت زیادی توی شرکت گذاشتم.
    ما اگر “واقعا” و تاکید می کنم واقعا (نه تحت تاثیر اعتماد به نفس کاذب و توهم) توانمند باشیم، اونقدر تاثیرگذار می شیم که کسی قدرت سرکوب مارو پیدا نکنه. و اگر هم نتونیم اونجا بمونیم و بیایم بیرون، همه نبود ما رو حس کنن. و صد البته که جای بهتری برامون باز باشه.

  13. @الهام
    سلام
    موافقم که ما باید باوری از توانائیها و محدودیتهای واقعی مون پیدا کنیم و روی اونها کار کنیم. باید باور کنیم که ما نقش داریم. اینکه مسئولیت همه چیز را به دیگرانی غیر از خودمان محول کنیم و ناشی از آنها بدانیم، حس خوبی در دراز مدت به ما نخواهد داد.
    ممنون که مشارکت کردید
    سربلند باشید

  14. @هاشمی
    سلام
    در مقابل لطف کسانی که میخوانند و نظر میدهند، مانند شما، خواندن و پاسخ دادن، کمترین کاری است که از من بر میآید.
    در مورد پافشاری مثبت، که به نظر من ترجمه مناسبی برای Assertiveness است، قبلاً نوشته ام. از جمله در این نوشته:
    http://www.uveco.ir/hrblog/%d9%be%d8%b1%d8%ae%d8%a7%d8%b4%da%af%d8%b1%d9%8a-%d9%88-%d9%be%d8%a7%d9%81%d8%b4%d8%a7%d8%b1%d9%8a/
    برای شروع این کار، باید همیشه به شرایط برد-برد فکر کنیم، یعنی همانطور که اصرار میکنیم، به منافع و نیازهای طرف مقابل و انگیزه های او برای مقاومت یا پافشاری هم فکر کنیم. سخت است اما شدنی و مفید است.

    در مورد اثرات بالا به پائین و پائین به بالا، بحث زیاد است. فرمایشی که در مورد اثر بالا به پائین و منشاء فرهنگ سازمانی فرمودید، کاملاً صحیح است، اما باید در پائین (از نظر ساختاری) هم ظرفیت به وجود بیاید. وقتی ما مثلاً مدیریت تقابل بلد نباشیم، نمیتوانیم با لایه های بالاتر خودمان تعامل درستی بکنیم. پس لایه های پائین هم نقش دارند.
    یا وقتی مدیریت زمان را ندانیم، دائماً در انجام کارهایمان دچار نقص میشویم و اعتبار از دست میدهیم و نمیتوانیم نقشی ایفا کنیم. بنابراین دلایل است که من اصرار دارم ما در لایه ها یپائین به جای اعتراض دائمی و شاید پاهی غر زدن، کمی هم ببینیم ما ظرفیت تعامل را داریم؟ در خودمان ظرفیت ایجاد کنیم، یاد بگیریم که چطور باید اعتراض کرد که حرفمان را مدیران ارشد بشنوند، شاید و فقط شاید بخشی از ایراد هم از من و شما باشد، ممکن نیست؟

    در مورد نهج البلاغه با شما موافقم راهکارهای مدیریتی بسیار متعالی در این سند مدیریتی هست، که متاسفانه گاهی درست از آن بهره برداری نمیکنیم و باعث شده در جایگاه خودش قرار نگیرد. میدانید که تبلیغ بد، از تخریب بدتر است.

    سربلند باشید

  15. هاشمی می‌گه:

    @پوینده دهکده جهانی
    با سلام
    وقتی من مطالب بسیار زیبا و مفید شما را مطالعه میکنم و یاد می گیرم خودمم سر ذوق میام که با شما تعامل داشته باشم.
    کاملا حق با شماست. من که به شخصه خیلی دوست دارم توانایی اعتراض صحیح را یادبگیرم. بتونم انتقاد سازنده بکنم. البته امیدوارم که مدیران هم یاد بگیرن به اعتراضات و انتقادات صحیح زیردستان گوش بدن.

  16. @هاشمی
    با سلام
    همه باید یاد بگیریم، مدیران بیشتر.
    اما اگر در لایه های غیر مدیریتی ظرفیت وجود داشته باشد، مدیران هم واهمه شان از بین میرود و به تمرین این کارها رغبت بیشتری نشان میدهند. اما شرایطی را در نظر بگیرید که شما به عنوان مدیر، تا وارد جمعی از همکاران میشوید، آماج حملات و گلایه های تند و کنترل نشده (حتی اگر به جا باشند) قرار میگیرید، شما رغبتی به ادامه تعامل خواهید داشت؟

    شاید ما هم در این عدم تعامل نقش داشته باشیم.
    سربلند باشید

  17. مسعود می‌گه:

    سلام.بنظرم همه موارداشاره شده بالا ، تجربه هایست که برای تعدادی ازدوستان پیش آمده ودرآن زمان اثرمنفی خودرا درشخص ایجاد کرده است .شایدبرای پاک کردن تعدادی زیادی ازاین تجربیات نیاز به توضیحات علمی باشد ولیکن آنچه که میتواند بیشترین اثرگذاری و بهتر بگویم پاسخ قانع کننده ای باشد جایگزینی یک تجربه جدید از جنس آنچیزی که شما در توضیحات خود به آنها اشاره فرمودید باشد. این تجربه جدید نیز نیاز به زمان دارد.البته هوشمندی اشخاص دراینکه بموقع ودرزمان صحیح ازاین مطالب علمی استفاده کرده و بفول معروف گل طلایی خودرا بزنند بسیارحائز اهمیت است.کمی باید صبر کرد.بخصوص درسازمانهای دولتی.صبر کنیم و . . .

  18. مسعود می‌گه:

    اگرموافق هستید کمی درخصوص آیتم های شناخت توانمندی ها صحبت کنیم.مثلا در سازمان یا دریک شرکت چگونه میتوان ظرف مدت کوتاهی توانمندی شرکت وسپس کارکنان را شناسایی وسپس در پتانسیل های خودشان ازآنها استفاده نمود.البته باید به یک نکته ظزیف اشاره کنم زمانیکه شماتوانمندی سازمان را بیابید شاید نیاز باشد که چشم انداز و به تبعیت آن استراتژی را تغییر دهیدومعمولا کارکنان درمقابل تغییر مقاومندو. . .

  19. @مسعود
    سلام
    به نکات خوبی اشاره فرمودید، از شما متشکرم.
    با صبر داشتن موافقم، اما به شرطی که صبر به معنی بی عملی نباشد، صبر به معنی اقدام و عدم عجله برای نتیجه باشد. درست مثل یک تیم فوتبال: باید سخت تمرین کرد و برنامه داشت، اما ممکن است رسیدن به رتبه های خوب در جدول مسابقات ماهها طول بکشد: اینجا باید صبر کرد. به نظرم تعبیر شما هم از صبر همین است.
    راستی چرا تغییر سخت است؟ در این مورد مفصل خواهم نوشت، اما یک نکته جدی هست و که تمام زیربنای دشواری یا مقاومت در برابر تغییر است:
    ما در طول زمان آموخته ایم که کارها را چطور انجام دهیم و با چه روشهایی به مشکلاتمان غلبه کنیم، حالا به دلایلی که این دلایل و توضیح آنها خیلی مهم است، دریافته ایم که آن روشها، برای مشکلات امروز کارائی ندارند، باید سراغ تغییر برویم. تغییر سخت است چون باید باور کنیم که روشهایی که سالها ما را نجات داده اند، امروز دیگر کارآ نیستند و این باور سخت است. پس مقاومت میکنیم.
    در مورد استراتژی، به نظرم با دریافتن توان سازمان، لزوماً استراتژی را تغییر نمیدهیم، بلکه آن توانائی ها را در راستای استراتژی قرار میدهیم، توان را با راهبرد هم سو میکنیم، که این هم راهکارهای خودش را دارد.

    سربلند باشید