مدیریت در جزئیات

micromanagementچند شب پیش، همراه خانواده  و دوستان برای صرف شام، عازم رستورانی شدیم. همانطور که حدس میزدیم، شلوغ بود و باید منتظر میماندیم (راستی عجب صنعتی است این صنعت غذا در کشور ما!). هوا سرد بود و بیرون ماندن برای رسیدن نوبت، چندان حس مطلوبی نمیداد. به اصرار بچه ها، قرار شد منتظر بمانیم. با اکراه پیاده شدیم که در صف انتظار بمانیم و سرما را تحمل کنیم.

خیلی جالب بود، صاحب رستوران که از سالها قبل وصف ایشان را شنیده بودم که چقدر مدیر خوبی است و ایده های خوب دارد، این بار هم ایده جالبی را به کار بسته بود، تا منتظران کمتر آزرده شوند. این ایده خیلی ساده بود، اما کمی نگاه تیزبین میخواست، کمی هم توجه به راحتی مشتری را طلب میکرد. چیزی که این روزها هر دو بسیار کم و نادر هستند.

این مدیر با ذوق، که آن شب بعداً کمی هم با هم گپ زدیم، دور تا دور شیشه های روبه بیرون رستوران را با سیستم گرمایشی مخصوص فضاهای باز، تجهیز کرده بود، به طوریکه وقتی در کنار آن دیوارها به انتظار میماندید، هوای گرمی از بالا به شما میخورد و سرما را اصلاً احساس نمیکردید.

با دوستان در حال تحسین این ایده و فکر بودیم که مدیر محترم همراه همسرشان از راه رسیدند. با چنان ذوقی به بازدهی این کارش نگاه میکرد و چشمانش چنان برقی میزد که بعید بود متوجه نشوید که این ایده مال خود خودش است.

به شوخی به او گفتم ما به خاطر این ایده ۲۰ امتیاز اضافه به شما دادیم، خندید و گفت فقط ۲۰ امتیاز؟

اما داستان ما و ایشان، آن شب به همینجا ختم نشد. ما منتظر بودیم تا میز خالی شود و برویم بنشینیم. بگذریم که ۲ بار به اشتباه ما به محل میزها فراخوانی کردند، و بگذریم که مسئول سالن چندان مسلط به کارش نبود، اما نکته جالب این بود که ایشان به تمام میزها سرکشی میکرد، با مشتریان صحبت میکرد، هر چه را خراب بود، شخصا با تلفن همراهش پیگیری میکرد و خلاصه در تمام جزئیات، وارد و داخل بود.

در تمام مدت حضور ایشان در آن سالن، وقتی به همکارانش نگاه کردم، دیدم که آنها هیچ کاری نمیکنند و منتظرند تا او تمام مسائل را حل کند و میکرد.

وقتی در مورد یکی از دفعاتی که اشتباه ما را به سالن فراخوانده بودند، به ایشان گله کردم، جوابش جالب بود. گفت: فکر کردی من چرا فقط ۶ شعبه دارم؟

با خودم فکرکردم که راستی این فرد چرا فقط ۶ شعبه دارد؟ وقتی به رفتارهای مدیریتی او دقت کردم، دیدم که کارکنانش همه او را نگاه میکنند؛ کمی هم از او میترسند، نه چون بداخلاق است، چون همه کاره است و همه چیز ار خوب و درست انجام میدهد و آنها دریافته بودند که دیگر لازم نیست آنها کاری بکنند.

ابعاد سازمان ایشان، به اندازه توانی که اجازه داده بود در همکارانش به وجود آید، بزرگ شده بود. او هرگز راضی نمیشد به کسی اعتماد کند و اجازه دهد که رشد کنند. در واقع ایشان سازمانی کاملاً تخت (Flat) ایجاد کرده که قائم به خودش است و بس. به قول دوستی میگفت که این یک شرکت یک نفره (One man company) است.

یاد بررسی ای که در گوگل شده بود، افتادم. یکی از عمده ترین اشکالاتی که کارکنان گوگل در مورد مدیرانشان گوش زد کرده بودند، این بود که بیش از حد در جزئیات وارد میشوند یا به عبارتی از Micro-management گله کرده بودند.

در این سیستم مدیریتی، چند اتفاق می افتد:

  • کارکنان رشد نمیکنند.
  • مسئول همه خرابی ها رئیس است، یا به عبارتی هیچکس مسئول هیچ چیز نیست.
  • کسانی در سازمان میمانند که برجسته ترین شاخصه آنها، حرف گوش کنی است، آدمهای خلاق میروند.
  • توسعه و سطح کسب و کار، تابع توان و انرژی و حضور و حیات رئیس است.

ابتدای کار، وقتی بخواهیم از این سیستم دوری کنیم، حتماً با افت و خطا مواجه میشویم، اما اگر انرژی را که صرف انجام کارهایی که دیگران انجام نداده اند، صرف توسعه آنها کنیم، به زودی فراغ بال پیدا میکنیم و میتوانیم هم راحت تر کار کنیم، هم کارمان را توسعه دهیم.

دوستی میگفت من کارهایم را به چند کار روتی شکسته ام و هر یک را به کسی داده ام، حالا خیلی کارها را من انجام نمیدهم.

مثلاً آن مدیر محترم رستوران، وقتی دید که سیستم بستن در که روی یکی از درها نصب شده درست کار نمیکند، مستقیم خودش با مسئول آن تماس گرفت و از او خواست که این مشکل را به سرعت حل کند. اما شاید بتواند فردی را مسئول کند که تمام تجهیزات را هر هفته یا هر روز یا هر ساعت، طبق یک چک لیست، کنترل کند و به او گزارش بدهد که چه چیزی خراب است و برای رفع آن چه اقدامی شده است.

به نظرم حیف است توان و استعدادی که از این افراد برای کارهای کوچک هدر میرود، و حیف است کسب و کارهای موفقی که در نبود این آدمها در دوران بازنشستگی آنها، به سرعت از بین میرود. واقعاً حیف است.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


۷ دیدگاه

  1. بسیار تعبیر زیبا و جالبی بود .
    اما یک سوال ، وقتی یک مدیر ارشد، میبیند که کارکنان با تمام تفویض اختیاری که به آنها شده ، بازخوردی نمیگیرد چه باید بکند؟
    من خودم هم در ابتدای امر ، انتقادی که به Micro-manager ها داشتم همین بود که خیلی به کار مدیران میانی خود سرک میکشند ، مثلا وقتی مدیر ارشد در خارج از کشور بسر میبرد و فرصت سرک کشیدن در کارهای مدیران میانی را ندارد ، در برخی از بخش ها مشکلی ایجاد نمیشود ، سیستم خودش را پیدا کرده و کار میکند ولی در برخی از بخش ها دائما باید یک نفر سرک بکشد و کنترل کند ، شاید بگوئیم در گزینش ، یا آموزش و توانمند سازی مدیر / سرپرست مربوطه اشتباه کرده ایم ، ولی بالاخره مدیر ارشد نمیتواند بنشیند و دست روی دست بگذارد تا بببیند کار به کجا میکشد .

  2. هاشمی می‌گه:

    با سلام و خدا قوت.
    به نظر من Micro-Management وقتی بوجود میاد که یک شخص به سمتی انتخاب میشه که برای اون سمت آموزشهای لازم را ندیده. مثلا وقتی یک مدیر اجرایی به سمت مدیر میانی انتخاب میشه و آموزشهای لازم را ندیده نمیدونه که مدیر میانی باید بیشتر در حوزه منابع انسانی کار کنه و نه در زمینه مسایل اجرایی و اون کار را به مدیر اجرایی محول کنه و یا مدیر ارشد باید بیشتر وقت خودش را در زمینه برنامه ریزی و هدایت مجموعه صرف کنه نه اینکه در زمینه منابع انسانی وارد بشه.

    آرمین خوشوقتی :

    اما یک سوال ، وقتی یک مدیر ارشد، میبیند که کارکنان با تمام تفویض اختیاری که به آنها شده ، بازخوردی نمیگیرد چه باید بکند؟

    جواب من به این دوستمون اینه که وقتی مدیر ارشد از زیر دستانش بازخوردی نمیگیره یکی از این ۳ حالته:
    ۱- شخص توانایی و صلاحیت داره ولی توجیح نیست که باید گزارش بده.
    ۲- شخص به اندازه لازم رشد نیافته و آموزش ندیده و بلد نیست که باید چکار کنه.
    ۳- شخص اصلا برای این پست مناسب نبوده و انتخابش اشتباه بوده.

    من خودم به شخصه موردهای ۲ و ۳ را خیلی زیاد دیدم مخصوصا مورد ۳ و چون شخص برای پست صلاحیت نداره این عدم صلاحیتش را با بازخورد ندادن و به قولی پیجوندن پنهان میکنه. اما مدیرانی را هم دیدم که مثل همین مورد بیان شده در متن همه کارها را میخواد خودش انجام بده در صورتی که در اینجا مدیر اگه مثل یک پدر به افراد اجازه بده کارها را انجام بدن و خودش بر اونها نظارت مستقیم بکنه و در صورتی که کار را خوب انجام دادن در جا ازشون تقدیر کنه بعد از مدتی اصلا لازم نیست وقت بگذاره و کارشون را کنترل کنه و اون افراد بصورت خودکار کار خودشون را انجام میدن. در این مرحله مدیر وقت آزاد بسیاری داره که به ایده پردازی اختصاص بده و فقط فکرشو برای رشد سازمان متمرکز کنه.

  3. @آرمین خوشوقتی
    سلام
    چه نکته خوبی را اشاره کردید. همین امروز من و یکی از همکارانم دچار همین مشکل شدیم. کار را انجام دادیم، با گذشت هر دو طرف، اما بعدش نشستیم و با هم حرف زدیم. من گفتم که من چه نیازی داشتم و چرا وارد کار ایشان شدیم. هر دو قبول کردیم که برای این کار دو برابر میزان لازم انرژی مصرف کردیم، خطا کردیم، اما دنبال راهکار گشتیم، راههایی به نظرمان رسید، بحث کردیم، حدود یکساعت، و بعد راهکاری را انتخاب کردیم که از این پس دیگر در این دام نیفتیم.
    این را نگفتم که بگویم من خیلی خوبم، یا خیلی مدیرم یا همکارم چنین است و چنان است، فقط خواستم تاکید کنم که گفتگو و تحلیل مشکل و علل مشکل پیش آمده، بر هر درد بی درمان دواست.
    سربلند باشید

  4. @هاشمی
    سلام
    چقدر خوب به ریشه ها پرداختید. ممنونم. من نتوانستم برخی مطالب را مثل شما بیان کنم که شما زحمتش را کشیدید.
    باید به پاسخ قبلی اضافه کنم که در گفتگو، نیازهای آموزشی هم در میآید. این آموزش به مفهوم کلاس نیست، بلکه بیشتر، خودسازی و خودیابی است، مشروط بر اینکه بدانیم چیزی که نمیدانیم چیست. خیلی وقتها نمیدانیم که نمیدانیم و بیهوده میجنگیم.
    سربلند باشید

  5. ممنون از توجه هردو بزرگوار-حتما در تجارب خود به مواردی که مدیر ارشد با یکی_دوبار برخورد به کاستی ها ,به برخی افراد برچسب میرند برخورد نموده اید, برعکس این هم میتواند وجود داشته باشد, در حقیقت این رابطه به نوعی بده_ بستان است که حتی اگر مدیر تصمیم بگیردازیک جایی سیستم را توانمند کند و از بالا فقط نظاره گر باشد , کارکنان یازیرسیستم ها با تجربه قبلی که از ان مدیر دارند ناخود اگاه مدیر ارشد را به استرشاد میخوانند و در اینگونه موارد عمدتا مدیر ارشد بی میل نیست که دوباره به روش قبل برگردد. اما نهایتا این روش (حتی اگر نخبه های مدیریت یا علوم را نیز جذب کرده باشیم )سیستم را روز به روز بیشتر ناتوان خواهد کرد.

  6. @ارمین خوشوقتی
    سلام.
    چه مثال خوبی. وقتی مدیر و همکارش هب هم نزدیک میشوند، نقطه حساسی است، درست مثل دو ابر بارور که به هم نزدیک میشوند. کوچکترین حرکتی که تعادل را به هم بزند، میتواند ایجاد یک رعد و برق کند. برای جلوگیری از این حالت باید به اصول تعامل و بازخورد توجه داشته و به آن مسلط باشیم.
    اگر نه، از فاز مذاکره خارج میشویم و هر کس راه خود را میرود (چنان که اشاره فرمودید) اما اگر بدانیم که چه کنیم، این تقابل تبدیل به باران رحمت میشود و همه (همه طرفین و سازمان) از آن بهره مند میشوند.
    دیروز فیلمی آموزشی میدیدم در مورد تعامل، از دانشگاه آمستردام. عنوانش “علم تعامل” بود و توضیح میداد که این یک علم است و فقط در آن دانشگاه، ۱۵۰ متخصص برجسته در این حوزه کار و تحقیق میکنند.
    واقعاً علم مهمی است.
    سربلند باشید

  7. هاشمی می‌گه:

    @پوینده دهکده جهانی
    سلام خدا قوت
    خواهش میکنم دارم در مقابل شما به عنوان یک باسابقه در این امر درس پس میدم.
    موفق و موید باشید.