مقتضیات رفتاری شغل

نکات الگوی شغلی

فرد مناسب در سمت مناسب: خیلی سخت است؟

وقتی مقتضیات رفتاری شغل را تعریف میکنیم و الگوی رفتاری شغل را میسازیم، همیشه باید خیلی مراقب باشیم. اولین دامی که تقریبا همه در آن گرفتار میشوند،‌این است که از یک نفر میخواهیم که همه چیز داشته باشد. این حتما نشدنی است. برخی پارامترهای رفتاری متضاد و متناقض هستند. فردی با نهایت دقت، نمیتواند فرد سریعی هم باشد.

میدانم که در این مورد بارها نوشته ام و در همین وبلاگ بحث شده است، اما این موضوع خیلی مهم است، لذا برای طرح مسئله، ناچار بودم که به آن برای چندمین بار، اشاره کنم.

اگر این موضوع را بپذیریم، گاهی با تناقضهای سختی روبرو میشویم. انگیزه این نوشته تناقضی بود که در تعریف یک الگوی رفتاری شغل، در روزهای اخیر با آن مواجه شدم، شاید برای شما هم جالب باشد.

موضوع کار، پایش (Monitoring) یک سیستم بود،‌یعنی کسی که باید علائم حیاتی یک سیستم را پایش کند، اگر مشکلی بود، سلسله ای از اقدامات تقریبا مشخص را پیگیری کند و گزارش نماید. واضح است که این کار از نوع C و S است. اما در بعد D و I چه؟

این فرد باید در مواقع بروز مشکل، با افراد مسئول در آن بخشها تماس بگیرد و از آنها بخواهد که مواردی را کنترل کنند و نتیجه را به وی اطلاع دهند. فرض کنید که مریضی در بخش مراقبتهای ویژه است، این فرد باید چهار چشمی مونیتورها را نگاه کند و به محض مشاهده مشکل، با سرپرستار یا دکتر کشیک تماس بگیرد،‌از او کارهایی را بخواهد و پیگیر باشد تا مشکل بیمار حل شود.

اگر این فرد D بالا داشته باشد، ممکن است تحمل مدتهای طولانی نشستن (در زمانهایی که بیمار مشکلی ندارد) را نداشته باشد. اما D پائین هم ممکن است او را با خواستن چیزهایی از عوامل دیگر (دکتر کشیک یا سرپرستار) دچار مشکل کند.

اگر I بالا داشته باشد، دوست دارد که با کسانی تعامل داشته باشد، شاید با مراقب مریض کناری، و به هر حال از کار در تنهایی دچار تنش و اضطراب خواهد شد. اما I پائین هم عملکرد او را در تعامل با سایر عوامل (دکتر کشیک و …) دچار ضعف میکند.

حالا چاره چیست؟

اینجا کلید داستان انتخاب فرد، یا ساخت الگوی رفتاری شغل، در اهمیت نسبی عوامل است.باید دید که سیاستها و مطلوبیتهای سازمان چیست؟ یعنی سازمان دوست دارد که کار چطور انجام شود؟ مثلاً با پذیرش اندکی خطا، یا با پذیرش اندکی آزردگی دیگران؟ باید شاخصه اصلی تر را ملاک قرار داد، و برای جنبه دیگر،‌ فکری کرد. اما چه فکری؟

فرض کنید ما در اینجا فردی با I کمتر را انتخاب میکنیم، چون وارس بودن و دقت فرد برایمان مهم تر است (مرگ بیمار،‌ مهمتر از رنجش یکی از مخاطبین و مسئولین است)، اما میدانیم که این فرد احتمالاى فکر میکند که وقتی حرف حق میزند و کاری را که وظیفه طرف است را میخواهد، حق دارد که تند و محکم بخواهد و اصلاً نباید برایش مهم باشد که مثلاً الان ساعت ۲ بعد از نیمه شب است، یا لازم نیست که به طرف خسته نباشیدی بگوید یا از او تشکر کند. (از C بالا هم غافل نشوید که در ترکیب با I پائین بیداد میکند).

حالا این خطر به وجود میآید که این فرد، دفعاتی موفق میشود که کارش را پیش ببرد، اما به مرور و با رنجاندن افراد، همکاری آنها را از دست میدهد و میزان توفیقش مرتباً پائین میآید. این خیلی مهم است. چون فرد در روز اول خوب است، اما به مرور با رفتار نامتناسبش، شرایط را بد تر و احتمال موفقیت را پائین تر میآورد. حالا چه باید کرد؟

اولین گام این است که باید به شاخصه های رفتاری این فرد توجه نمود. او یک High C است، پس عاشق دستورالعمل است و عدول از رویه های سازمانی را گناه میداند. پس باید روی این شاخصه سرمایه گذاری نمود. باید دستورالعملی تدوین کرد که در هر گام چه باید بشود، حتی باید جملات را به او یاد داد و با او تمرین کرد که چطور حرف بزند:

مثلاً در دستورالعمل باید نوشت: شروع هر مکالمه باید با سلام و خسته نباشید باشد. اگر ساعت نامناسب است، باید از طرف مکالمه عذر خواهی نمود. و ….

این نکات به ظاهر خنده دار میرسد، خوب هر کسی میداند که وقتی به کسی تلفن میکند،‌اول باید سلام کند. اما وقتی شما با یک مریض روبه موت طرف هستید، شاید خود را محق بدانید که بدون سلام و علیک و با حداکثر پرخاشگری از طرف مقابل چیزی را بخواهید. این مانع انجام کار میشود و باید جلوی آن را گرفت.

دومین گام، آموزش است. باید به این فرد یاد داد که هر برخورد او چه مشکلاتی به همراه دارد. مشکلات احتمالی I کم شدت در این سمت را برایش توضیح باید داد و به او آموزش داد که با هر موقعیتی چطور مواجه شود. او باید درک کند، حس کند که همه مثل او فکر نمیکنند، داستان آسانسور یا مثالهایی از این نوع،‌ خیلی به او کمک میکنند. باید مطمئن شد که او کاملاً تفاوتهای رفتاری را درک کرده است و میداند که همه مثل او فکر نمیکنند.

سومین گام مربیگری و پایش است. حالا این فرد میتواند وارد عمل شود، اما تحت نظارت یک مربی که گوشه های کار را میشناسد. میتوان برای او، درست مثل شبیه سازهای پروازی برای خلبانها، نمونه های غیر واقعی تعریف کرد و عملکرد و عکس العمل او را ثبت نمود و روی آنها بحث کرد.

به خاطر داشته باشید که اگر شما قصد داشته باشید رفتار فرد را مدیریت کنید، آموزش و تکرار آن، در موفقیت این مدیریت، بسیار مهم است.

این مثال به نظرم همیشه مطرح است، همیشه باید بدانیم که در تعریف الگوی شغل، چه انتخابهایی میکنیم، پیامدهای آن چیست، و برای رسیدن به شرایط مطلوب چه باید بکنیم. بدترین حالت این است که افراد را به کار بگماریم و بعد برای آنها هیچ برنامه ای نداشته باشیم و فقط از آنها طلبکار باشیم، و آنها را با هم مقایسه کنیم و ….

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


یک دیدگاه