نمونه های مدیریت بد

209e1b4مقاله ای از آقای جک ولش دیدم که به نظرم جالب بود، برایتان برداشتم را از آن مقاله مینویسم:

رهبری ضعیف و ناکارآمد چیست؟ اینجا چند مثالی که ممکن است رهبران در درک رهبری موثر دچار اشتباه شوند، و معمولاً هم میشوند، ارائه شده است.

اولین و احتمالاً آزاردهنده ترین حالت، وقتی است که رهبر نقش کسی را ایفا میکند که “همه چیز را میداند”. او در مورد همه چیز اطلاع دارد و به خودش اجازه میدهد که اظهار نظر کند. چنین رهبرانی در سازمان، حتی به خود اجازه میدهند که در مورد وسیله نقلیه شخصی کارکنان هم اظهار نظر کنند!

البته گاهی تعدادی از این اظهار نظرها با نمونه های موفق و صحیح هم مواجه میشوند، اما در عمده موارد این رهبران قربانی رفتارهای بد خود میشوند و نتیجه ای نمیگیرند، و شما و سازمان هم قربانی این عادات بد آنها میشوید. اینها فقط آزار دهنده نیستند، بلکه خطرناکند. آنها گوش نمیکنند، و این عدم شنوائی، ایده های جدید را یا سرکوب میکنند یا اجازه بحث در مورد آنها را نمیدهند. آنها باید این واقعیت را بپذیرند که یک فرد، هر قدر هم توانمند و باهوش باشد، قادر نیست که یک کسب و کار را به اوج خود برساند. به همین دلیل باید به تمام صداها و ایده ها، اجازه طرح داد، چنین رهبرانی در سازمانها، سکوتی مرگبار ایجاد میکنند. اگر از مواجهه با این تیپ رهبران خیلی آزرده هستید، باید تیپ بعدی را ببینید:تیپ بعدی، رهبرانی هستند که بیش از حد دور از واقعیتها هستند. اینها رئیسانی هستند که در پشت درهای بسته و در خلوت خود، خیلی احساس راحتی بیشتری میکنند، تا زمانی که در کنار تیم خود هستند.

آنها در جلسات شرکت میکنند، اما دائماً به صفحه رایانه خود خیره شده اند و هر کار مهمی را یا به واحد دیگر یا به واحد منابع انسانی حواله میدهند. این تیپ از رهبران سازمانها هم خطرناک هستند، اما به نوعی دیگر. آنها قادر به انگیزش همکاران خود نیستند، که مشکل بزرگی برای یک رهبر سازمانی است. رهبران، بیش از هر چیز به پیرو احتیاج دارند تا بتوانند کارها را به سرانجام برسانند و پیروان آنها هم به شوق، به عنوان منبع انرژی برای انجام دادن کارها، نیاز دارند.

گروه سوم، رهبران هستند که قلدری میکنند. گاهی چنین رهبرانی از سوی مدیران ارشد سازمان حمایت میشوند، چون دستاوردهای آنها بزرگ است. اما شخصیت مخرب آنها اغلب مانع میشود ا اطمینان همکارانشان را جلب کنند. این روش خوبی برای اداره کردن یک کسب و کار نیست و احتمالاً به همین دلیل است که چنین رهبرانی معمولاً خودشان سبب نابودی خود میشوند. گرچه این نابودی سریع نیست، اما مگر در شرایطی که آنها مالک سازمان باشند، بالاخره روی خواهد داد و آنها محو میشوند.

گروه بعدی، درست در سمت مقابل این طیف قراردارند: مدیران خیلی خوش قلب. این روسا، هیچ خط قرمزی ندارند، و هیچ تصمیم مهمی را نمیتوانند بگیرند. آنها همیشه نظر آخرین نفری که در اتاقشان باشد را تائید میکنند و ساعتها وقت خود و سازمان را صرف رفع سردرگمی هایی میکنند که خودشان ایجاد کرده اند. معمولاً دفاع این دسته از خودشان این است که “سعی میکنند اجماع ایجاد کنند.” در حالیکه حقیقت این است که آنها میترسند و برنامه واقعی آنها، پوشش دادن به خودشان است.

روسای  بی جرات، گروه بعدی ای هستند که رهبری ضعیفی دارند. آنها جرات ندارند که بین کارکنان تفاوت قائل شوند. این یک واقعیت است که سرمایه گذاری روی افراد مختلف، نباید یکسان باشد، اما این گروه از روسا قادر به درک این واقعیت نیستند و منابع سازمان را مثل پنیر روی پیتزا، در تمام حوزه کاریشان پخش میکنند: به طوری که به هر قسمت مقدار مشخص و مساوی برسد.

به این ترتیب، انگیزه های قوی در افراد شکل نمیگیرد، چون مستقل از میزان تلاش، منابع سازمان به طور یکنواخت پخش میشود، مبادا که یک نفر ناراحت شود و اعتراض کند!

اما این تمام داستان نیست، مدیران کم جرات (ترجمه دقیق آنچه در متن اصلی هست، تند تر از کم جرات است) بیشترین ضربه ره به نیروهای کاری سازمان وارد میکنند. آنها هرگز کم کاری، یا اثربخشی کم برای کسی گارش نمیکنند و میخواهند همیشه همان تصویر ثابت یک مدیر “خوب” و “دوست داشتنی” را حفظ کنند، بعید است به کسی بابت کار برجسته ای که کرده، امتیازی بیشتر از افراد معمولی بدهند.

وقتی هدف ساختن یک سازمان پر رونق و موفق باشد، این رفتار به ظاهر “برابری جویانه” حتماً مانعی جدی در برابر آن خواهد بود.

بی شک این موضوع را میتوان ادامه داد اما این داستان را همینجا خاتمه میدهیم. بعید است مدیران و رهبرانی با این خصایص این نوشته را بخوانند و خود را مصداق یکی از این شاخصه ها ببینند. حقیقت این است که بخش عمده ای از یک رهبر ضعیف بودن، پائین بودن خودآگاهی است. اگر شما با یکی از این تیپها مواجه بوده یا هستید، شرایط خود و سازمانتان را خوب به خاطر بسپارید، تا روزی که رهبر سازمان شدید، این خصایص را بروز ندهید. آن روز شما به خوبی خواهید دانست که چه کارهایی را نباید بکنید.

امیدوارم این مطلب را پسندیده باشید.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


۵ دیدگاه

  1. babak گفت:

    خیلی مفید بود.

  2. سید ماجد قاضی گفت:

    باتشکر از مطلب مفید و اموزنده شما . انچه که می توان به این مطلب اضافه نمود نتیجه عملی این مبحث می باشد و ان هم جلوگیری از عواقب چنین روشهایی می باشد . من به جد اعتقاد دارم که نیمی از حل مساله درک درست مشکل می باشدو پذیرفتن وجود نقص و کاستی در رفتار و منش ها است اما انچه در اینجا اهمیت دارد زمینه سازی و ایجاد بستر تغییر پس از تعیین و تشخیص درست مشکل است . باز هم تاکید می کنم تشخیص درست گره ها و معضلات می باشد . چرا که تشخیص نادرست اشکالات ،انسانها و سازمانها را به ناکجا آباد می برد.
    به عنوان یک روش برای اصلاح چنین مواردی می توان روش انتخابی و رای گیری را برای تعیین تعدادی از مدیران و یا لایه ای از مدیران راتوصیه نمود . چرا که غالبا اکثریت قریب به اتفاق پرسنل یک سازمان به دلیل اینکه خود را موثر در تغییرات نمی بینند و نمی دانندو یا به دیگر سخن توسط مدیران به بازی گرفته نمی شوند هیچ انگیزه ای برای مطالعه و بررسی بیشتر و دقیقتر معضلات و توانمند سازی خود جهت ارائه راهکار نخواهند داشت.

  3. @سید ماجد قاضی
    سلام
    مشکل و سوال من درست همینجاست. چرا من فقط باید وقتی به فکر خودم باشم که مدیر به من توجه میکند؟؟
    من هستم که اهمیت دارم،‌چون منم، نه چون مدیر من را میبیند یا نمیبیند.
    سربلند باشید

  4. ماجد قاضی گفت:

    @پوینده دهکده جهانی
    سلام
    به مطلب مهمی اشاره کردید که مدتی بود بدنبال بهانه ای برای طرح آن بودم . اجازه می خواهم ان را ” مدیریت متوسط ها “بنامم. تمامی این مباحث در عین اختلاف نظرها با یک فرض قطعی و حتمی همراه است و آن اجرایی پذیر بودن انهاست. بدیگر سخن اگر یک نظریه هرچقدر که مستدل و علمی و عمیق باشد اما پیچیدگی ان و یا هزینه پیاده سازی آنقدر گزاف باشد به چه کار خواهد امد . حال با این مقدمه فرض من اینست که اکثریت قریب به اتفاق جامعه را انسانهای متوسط تشکیل مدهند و نه نوابغ . پس اگر راهکاری و یا شیوه مدیریتی پیشنهاد می گردد می بایست این مساله در آن لحاظ گردد که که غالب انسانها نه توانایی فوق العاده دارند نه شجاعت مثال زدنی برای ایستادگی در مقابل انحرافات و کژیهای بالا دستان و نه دانش نامحدودبرای حل مشکلات .
    پیروز باشید

  5. @ماجد قاضی
    این درست است که یکی از وظایف کلیدی مدیران ارشد و راهبران سازمانی، مدیریت افراد است اما من همیشه دوست دارم اینطور فرض کنم که من به عنوان یک کارمند هم باید این ظرفیت را ایجاد کنم و فضایی بسازم که مدیر هم میل و رغبتی به این تعامل پیدا کند.
    در واقع دسوت دارم چنین بگویم که نباید به علت کوتاهی یا عدم توجه یا عدم مهارت مدیر یا هر دلیل دیگر، خیالمان راحت باشد که چون فضا فراهم نیست یا مدیر توجه ندارد، من هم دیگر مسئولیتی ندارم.
    سربلند باشید