اجزای تغییر

change-elements

تغییر موضوع جالب و مفصلی است که تقریباً همه ما خواه و ناخواه با آن مواجهیم. یاد آن جمله معروف افتادم که میگوید تنها چیزی که ثابت است و تغییر نمیکند، همان تغییر است. به دلیل فراگیری تغییر و نیز به علت نقشی که رفتار انسانها در هر فرایند تغییر دارد، همیشه موضوعات تغییر را با علاقه دنبال میکنم. در همین راه، با تصویری مواجه شدم که جذاب بود. آن را پی جوئی کردم تا به مقاله و نوشته هایی رسیدم که موضوع را جالب تر کرد. برداشت خودم را از این مجموعه در این نوشته آورده ام. اما دوست دارم تاکید کنم که مواجهه انسانها با تغییر، موضوع بسیار مهمی است که غفلت از آن، حتماً فرایند تغییر را با چالشهای حدی مواجه خواهد نمود.برداشتی که اینجا تقدیم میکنم، بیشتر بر حوزه انسان و رفتار دلالت دارد و حتماً فردی با دیدگاهی دیگر، میتواند برداشتی متفاوت داشته باشد.

این چارچوب، اجزای یک تغییر موفق را در قالب ۵ سرفصل اساسی نگاه میکند. نخستین نکته ای که به ذهنم رسید این بود که المانی به این المانها اضافه کنم (تفکر همیشه عیب جویی که داریم:-)) اما اگر شوخی در مورد تفکر عیب جو را کنار بگذاریم، میخواستم میزان کامل بودن این چارچوب را بسنجم. به نظرم رسید که جای پای محیط بیرونی شاید خالی باشد. یا مثلاً شاید بتوان رهبر سازمانی ای که این تغییر را هدایت کند را یکی دیگر از اجزا به شمار آورد. اما وقتی فکر و کمی مطالعه کردم که این اجزا را کم و بیش میتوان در قالب اجزای دیگر دید و یافت. مثلاً رهبر را میتوان در دل مهارتها و منابع یافت، یا محیط بیرونی را میتوان در منابع و برنامه دید. به عبارت دیگر به نظرم رسید که بهتر است به جای تلاش در تکمیل این چارچوب، به فکر شیوه بهترین استفاده از آن باشم.

ترکیبهایی که در نظر گرفته و به خصوص شرایطی که در نبود هر یک از اجزا نوشته شده، برای مبسیار ملموس بود و اقلاً هر کدام را یک بار تجربه کرده بودم.

وقتی چشم انداز نباشد، هر یک از افراد و اجزای درگیر در تغییر، دچار سردرگمی میشوند. نبود چشم انداز به این معنی نیست که چشم انداز وجود ندارد. اغلب چشم اندازی به خوبی طراحی شده و به زیبائی ارائه شده، وجود دارد. نکته این است که کسی از این چشم انداز اطلاعی ندارد. کسی در سازمان نمیداند که طبق این چشم انداز، آینده سازمان چه خواهد بود؟ همینجاست که در مدل فرهنگ سازمانی دنیسون، پرسشی هست که نشان میدهد در سازمان پرداختن به استراتژی و چشم انداز، وظیفه مدیران دانسته میشود یا خیر. بنابراین اگر بنده قرار باشد تغییری را ایجاد کنم، ابتدا چشم انداز آن تغییر را تبیین میکنم و بعد آن را با همه به اشتراک میگذارم تا همه بدانند این اتوبوس کجا قرار است برود.

وقتی مهارتهای لازم وجود نداشته باشد، افراد و سپس سیستم، دچار اضطراب میشود. آنها نمیدانند که در مواجهه با این فرایند ترسناک، چه باید بکنند یا اگر هم بدانند، نمیتوانند آن واکنش را نشان دهند. اگر به نوشته ای که قبلاً در مورد مدل مواجهه با تغییر تقدیم کرده ام رجوع بفرمائید، دشواری این مواجهه و مهارتهایی که لازم میشود، آنجا اشاره شده است. به نظرم کاملاً طبیعی است که در نبود این مهارتها، چه نزد افراد و چه در رهبران سازمان، اضطراب بروز کند.

مراد از پاداش در اینجا، پاسخ به این سوال است که این تغییر برای من چه نفعی دارد؟ پاسخ به این سوال باید روشن باشد، گرچه لزوماً همیشه نباید منفعتی شخصی در میان باشد، اما افراد باید بدانند که مشارکت یا وارد شدن در این فرایند، برای آنها هم منفعتی دارد؟ یا خیر؟

منابع “چیز”هایی هستند که متولیان تغییر در اختیار دارند. آنها به واسطه این منابع است که با تغییر مواجه میشوند. همانطور که پیشتر عرض شد، رهبری سازمانی هم میتواند یکی از منابع باشد. وقتی به شما کاری سخت محول شده باشد و شما منابع لازم برای انجام آن را نداشته باشید، حتماً کلافه خواهید شد و احتمالاً رفتارهای نه چندان مناسب نشان خواهید داد.

برنامه آخرین جزئی است که در میان اجزای تغییر آورده شده است. مراد از برنامه یکی برنامه عملیاتی یا Action Plan  است. در این برنامه نقشها و انتظارات روشن میشود و همه میدانند که در چه زمانی چه کاری باید انجام دهند.

نوشته ام طولانی شد و پوزش میخواهم. به نظرم این چارچوب، که من سادگی اش را بیش از کامل بودنش میپسندم، میتواند در فرایند تغییر به همه ما کمک کند.

بد نیست همینجا در مورد انواع تیپهای رفتاری در مدل دیسک هم در فرایند تغییر چند کلمه ای بنویسم.

  • افرادی که رفتارهای D در آنها غالب است و به اصطلاح High D نامیده میشوند، افرادی هستند که عاشق تغییر هستند. شوق آنها به تغییر و چیزهای تازه و چالشی که همراه این موضوع هست، میتواند آنها را با تهدیدها جدی در شکست در فرایند تغییر مواجه کند. به این معنی که آنها ممنک است چون عاشقی که از دیدار معشوق چشمانی بسته دارد، به استقبال تغییر بروند، بدون آنکه خود و سازمان را برای این تغییر آماده کرده باشند.
  • افرادی که رفتارهای I در آنها غالب است و High I خوانده میشوند، تنوع را دوست دارند، اما شرایط سخت را دوست ندارند. آنها با تغییر همراه میشوند، به افراد روحی میدهند، فضا را لطیف و شاد و دور از تنش میکنند، اما کاملاً محتمل است که در اولین سربالائی شما را تنها بگذارند. بهتر است آنها را پایش کنید و همواره به آنها قوت قلب بدهید.
  • افرادی با رفتارهای تیپ S، ذاتاً تغییر را دوست ندارند. آنها فکر میکنند که چرا باید تغییر داد وقتی همه چیز خوب پیش میرود و زندگی خوبی داریم. این افراد به ثبات و حفظ وضع موجود دل بسته هستند. اما اگر به آنها اطلاعات کافی داده شود و زمان نیز فراهم باشد که آن اطلاعات و تهدیدهای حفظ وضع موجود را خوب بررسی کنند، آن وقت آنها از همراهان جدی و مصمم شما خواهند بود. این افراد در مواجهه با چالشهایی که در میان راه بروز خواهند کرد، سریع ترین تصمیمها را نخواهند گرفت، اما میتوانند درایت را به مجموعه مهارتهای تیم تغییر اضافه کنند.
  • بالاخره افرادی با شاخص های تیپ C کسانی هستند که تا حدودی شبیه گروه قبلی، به توضیح و زمان نیاز دارند، اما مهمتر از آن برایشان دو موضوع است. نخست میخواهند بدانند که این تغییر با قانون و رویه ای در تناقض نباشد و دیگر میخواهند از جزئیات تغییر مطلع باشند. آنها سوالاتی در مورد نظر و برنامه و جزئیات خواهند داشت که البته کمی بیش از دیگران است، اما شاید برای همه لازم باشد.

اگر شما هم تجربه ای در فرایند تغییر دارید، لطفا به اشتراک بگذارید.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *