مشخصات یک هدف

در بحث در خصوص موانع تحقق اهداف سازمان، قبلاً به تعریف دو واژه مهم پرداختیم، در این نوشته به تعریف دقیقتری از یک هدف خوب میپردازیم. در نوشته حاضر فرق چندانی میان هدف و دستاورد قائل نخواهم شد تا از به هم ریختگی ذهنی جلوگیری شود.بلندپروازی یکی از مشخصه های اهداف خوب است. در روش هدفگذاری SMART هم یکی از بندها به نوعی به این موضوع اشاره دارد. حرف A در SMARTابتدای کلمه Attainable یا Achievable است. اما تفسیری که از این کلمه میشود، گاهی منشاء اختلاف میشود.

تعرضی دائمی در سازمانها هست که همه ما با آن مواجه بوده ایم. وقتی هدفی برای بازه ای از زمان وضع میشود، مدیران و کارکنان وارد یک فاز چانه زنی میشوند. کارکنان معتقد هستند که این هدف شدنی نیست، غیر قابل دست یابی است و ته دلشان هم شاید فکر میکنند که سازمان این هدف را آن قدر سطح بالا قرار داده که کسی به آن نرسد تا پاداش مرتبط با آن هم هرگز پرداخت نشود. از سوی دیگر، مدیران معتقد هستند که اگر به این هدف نرسند، عملاً سود مناسبی نخواهند داشت و توان ادامه رقابت با مشتریان را از دست خواهند داد. آنها هم شاید ته دلشان فکر کنند که کارکنان میخواهند در کنجی آرام کارهایشان را انجام دهند و دوست دارند هدف در سطحی باشد که با تلاشی نه چندان زیاد، قابل دسترسی باشد.

این نگاهها هر دو مخرب هستند. مهم نیست که چه کسی درست میگوید، مهم این است که نتیجه این رویکرد و باورها و گفته ها این خواهد شد که سازمان و کارکنان با هم چانه زنی میکنند.

منشاء این چانه زنی همانطور که گفته شد در ناکارامدی نظام مدیریت عملکرد و ارتباط نامناسب تحقق اهداف یا بسته جبران خدمت است.

یک هدف موقعی خوب است که اگر با تمام قوا به سمت آن خود را “کِش” بیاوریم فقط ۵۰ درصد احتمال داشته باشد که به آن برسیم.

کدام سازمان را میشناسید که کارکنانش حاضر باشند به چنین هدفی تن بدهند؟ به نظرم بسیار کم! اما چرا؟ چون پذیرش این هدف برای آنها به مفهوم از دست دادن بخشی از حق الزحمه ای است که زندگی خود را بر اساس آن برنامه ریزی کرده اند. چون اگر این هدف محقق نشود، بدون هیچ بررسی بیشتری، آنها به کم کاری و تبنلی محکوم میشوند و …. دلایلی از این جنس. پس چه باید کرد؟

آیا باید هدف را در سطح پائین تری وضع نمود؟ آیا باید به دستاوردهای کوچک تر بسنده کرد و قانع شد؟ پاسخ حتماً منفی است. اما باید فکری کرد.

اگر مطمئن باشیم که همه همکاران ما نهایت تلاش خود را برای تحقق آن هدف، همان هدفی که ۵۰ درصد امکان دستیابی داشته است، باز هم ناراضی خواهیم بود؟

اگر هدف را در سطحی پائین تر قرار دهیم از ابتدا یک ملاک ذنی ایجاد کرده ایم که خود به خود مانع رشدهای بزرگ خواهد شد. پس نباید هدف را پائین بیاوریم، باید معیار را از صرفاً تحقق هدف، به میزان تلاش برای تحقق هدف تغییر دهیم.

وقتی گوگل برای نخستین بار مدیریت بر مبنای هدف را پیاده سازی کرد (و آن زمان تعداد کارکنان گوگل، فقط ۴۰ نفر بود)، یکی از بهترین کارکنان، به ۴۰% از اهدافی که برایش تعیین شده بود، رسید. اما نه اخراج شد، نه تنبیه. بلکه برایش دوره های آموزشی پیش بنیی شد. همه در پی این بودند که او چرا به اهداف نرسیده، موانع شناسائی شدند و برای رفع موانع تلاش شد، تلاشی همسو و همدلانه.

اما اهدافی که وضع شده بودند، چنان بودند که در دوره های بعدی گوگل را به گوگل تبدیل کرد. چون گوگل مراقب فرهنگ سازمانی و ارزشهایش بود. افراد را بر اساس این شاخصه ها رشد میداد یا با آنها قطع رابطه میکرد. چون میدانست که آنها میخواهند، اما یا نمیتوانند یا شرایط بازار تغییر داشته است.

این فقط از طریق گفتگو و بازخوردهای عملکردی است که ممکن است رخ دهد. این گفتگوها، گفتگوهایی تند و صریح هستند. کسی آنجا با جانم و عزیزم صحبت نمیکند. آنجا گفتگوها باید بدون تعارف باشد. از چراها پرسیده شود. چرا فلان اقدام نشده است، چرا به موقع اطلاع داده نشده است و به فرد گفته شود که تا گفتگوی بعدی چه میتواند بکند که این موانع رفع نشده باشند.

اما وقتی از این گفتگوها احتراز میشود، عملکرد فرد در قالب امتیازهایی در فرمهایی سنجیده میشود و او نمیداند که چه باید بکند، نتیجه همان چانه زنی خواهد شد و لاغیر.

پس باید شرایطی فراهم کنیم که کارکنان از وضع اهداف بلند پروازانه استقبال کنند، و بدانند که تحقق آن اهداف هم امنیات شغلی  وهم سطح درآمدی بهتری را برای آنها فراهم خواهد کرد.

نکته دیگر در تعریف اهداف آن است که اهداف نباید یک سویه باشند. همکاران هم باید بتوانند در فرایند تعریف اهداف نقش داشته باشند و اهدافی هم باید از سوی آنها، که در واقع انجام دهنده کار هستند، وضع شود. مثلاً وقتی تعداد کارکنان واقعاً کم است، باید به این خواسته توجه کرد، باید دلایل را دید، باید استدلالها را شنید و اگر درست و متقن بود، افزایش تعداد کارکنان هم باید در اهداف سازمانی وارد شوند.

نظر و تجربه شما جیست؟ شما در چه شرایطی حاضر هستید که برای تحقق اهدافی بلند پروازانه تلاش کنید؟

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


۲ دیدگاه

  1. سید مهدی موسوی زاده گفت:

    سلام جناب کمالیان
    واقعا عالی بود یادگرفتم مخصوصا اونجا که باید برا هدفامون کش بیاییم
    سوالم اینه چطوریه مدیریت براساس اهداف؟ این نوع مدیریت با این نوع مدیریت اشتباه که اگه تو اینکارو کردی و منم اینکارو برات انجام میدم چیه

    • سلام جناب موسوی زاده عزیز
      از توجه شما متشکرم.
      البته توضیح این مسئله در این مجال اندک حتما ممکن نیست. به طور خلاصه مدیریت بر مبنای هدف، فلسفه اش این است که همه انرژی و پتانسیل سازمان، هر کاری که در سازمان میشود، باید به نوعی قابل تشخیص، به اهداف سازمان متصل باشد.
      قابل تشخیص یعنی هر فرد بتواند توضیح دهد (بر اساس اطلاعاتی که به او داده شده ) که کاری که میکند، چطور سازمان را به اهدافش نزدیک میکند. چگونه میتواند این بازدهی را بیشتر کند و ….
      روشی که شما توضیح دادید، یکی از ۵ حالت مدیریت تعارض است. من اسکش را گذاشته ام، “بده بستان” یا “گاهی من – گاهی تو” که معمولاً هم با برد برد اشتباه گرفته میشود. در مدیریت بر مبنای هدف، گاهی ممکن است لازم شود کاری را از کسی بخواهید، آن وقت یکی از استراتژیهای این خواستن، میتواند این حالت باشد، که البته اثربخشی دراز مدت آن خوب نیست. شاید یکی دو بار موفق شوید ولی دراز مدت، بعید است سودی داشته باشد.
      سربلند باشید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *