حسابداری منابع انسانی

موضوع حسابداری منابع انسانی از موضوعات مغقول مانده در این حوزه است و اتفاقا به نظرم این حوزه همانجائی است که مدیران ارشد یا مالکانِ سازمان حرفهای مدیران منابع انسانی را میشنوند. دنیا بر این اساس دارد شکل میگیرد و ما هنوز به این موضوع خوب نپرداخته ایم. این نوشته به این موضوع اختصاص دارد.

اگر در حوزه منابع انسانی کار کرده باشید، احتمالاً خیلی اوقات در مقاله ها چیزهایی میخوانید و میبینید که فکر میکنید این کار برای سازمان شما خیلی لازم است. وقتی این موضوع ناب را با مدیران ارشد سازمان یا مالکان مطرح میکنید، متوجه میشوید که آنها حرفهای شما را خیلی جدی نمیگیرند.

اگر مدیر ارشد یا مالک سازمانی باشید، حتماً حرفهای ظاهراً خوبی از متولیان حوزه منابع انسانی خودتان شنیده اید که تهِ دلتان میدانید که خوب است، اما معمولاً به دو دلیل آنها را قبول نمیکنید:

  1. حرفها کیفی است و کسی به شما تضمین نمیدهد که این هزینه ها کجا تبدیل به درآمد برای شما میشود.
  2. گاهی هم خیلی ارتباط این کارها با بهبود نتایج کسب و کاری از کارتان را درک نمیکنید و توضیحاتی هم که میشنوید، قانع کننده نیست.

مشکل درست در همین اختلاف است. دوستان عزیز متولی حوزه منابع انسانی (در سطح جهان و نه فقط در ایران)، همانطور که در پادکست معرفی شده در این پست از قول CIPD آمده است، کمتر بر مشکلات سازمان تمرکز میکنند، کمتر خود را اسیر عدد و رقم میکنند، کمتر کیفیات را تبدیل به کمیات میکنند و انتظار دارند که به صرف اعتماد، حرفشان پذیرفته شود. شما حتماً نمونه های این موارد را زیاد دیده اید. من هم دیده ام و از آنها بارها در همین وبلاگ نوشته ام. دیده ایم که هزینه های زیاد در فرایند جذب صرف میشود، انواع تستها و مصاحبه ها انجام میشود، اما افراد یا عملکرد خوب ندارند یا سازمان را ترک میکنند. شما به جای این مدیر باشید، چند بار در این موارد اعتماد میکنید؟ چند بار هزینه میکنید؟ چند بار تحمل میکنید؟

به شاخصه های رفتاری یک مدیر/مالکِ موفق توجه کنیم (اینجا هم پای رفتار و نیازهای رفتاری در میان است): او ریسک پذیر است، اهل چالش است، تغییر را دوست دارد، احتمالاً فردی ارتباطی است، دایره وسیع ارتباطات دارد. اینها همه در جهت پذیرش پیشنهادهای فوق است. اما ضاخصه های دیگری هم هست: او اهل حساب و کتاب است، او اهل نتایج ملموس است، او اهل ریسکهای حساب شده است، او در پی کم کردن آسیبها و تهدیدها از راههای منطقی و مستدل است. ما وقتی پیشنهاد میدهیم، کدامیک از این نیازهای او را ارضا میکنیم؟ جسارتا و با کمال فروتنی، هیچکدام!

شاید شما بگوئید که بسیارند مدیرانی که خودشان هم نیازمند درک هستند، باید توسعه بیابند، اصلاً این شاخصه ها درست نیست و مدیرانی که شما میشناسید، شاید فقط با ارتباطاتشان موفق شده اند. پارتی یا ژن خوب داشته اند. اما همین مدیران هم خوب میدانند که یک همکارِ خوب، میتواند ثروت آنها را بیشتر کند. همین مدیران هم تعدادی سوگلی دارند، که مورد اعتماد هستند و به سرعت در سازمان رشد کرده اند. پس چرا؟ به نظرم پاسخ روشن است: این افراد در عمل اعتماد آنها را جلب کرده اند. یعنی هم دستاورد داشته اند و هم خیانت نکرده اند. بسیاری از همین مدیران هستند که خسته شده اند، چون همه کارها را باید خودشان انجام دهند. کارهایی را هم که میخواهند انجام دهند، آن قدر نصیحت و ملاحظه میشنوند که خسته میشوند و اصل کار را رها میکنند.

چه باید کرد؟

من فکر میکنم باید با عدد و رقم در مورد منابع انسانی صحبت کرد. در مورد ماشین حساب استخدام، قبلاً نوشته ام، اما در هر حوره ای میتوان ماشین حساب داشت. در مورد توسعه و آموزش، در مورد مدیریت عملکرد، در مورد فرهنگ سازمانی، در مورد هدفمندی سازمانی، در مورد همه اینها میتوان یک ماشین حساب داشت.

در چند سازمان مقولۀ ROI در حوزه آموزش محاسبه میشود؟ نرخ این عدد در ایران و جهان چقدر است؟ چرا فلان سازمان هزینه های کلان برای آموزش نیروهای خود میکند؟ چند ساعت فیلمهای TED و از این دست در سازمانهای ایرانی ترجمه و توزیع شده است؟ چقدر از این گفته ها استفاده شده است؟ آیا حرفهای آنها هم غیر قابل اعتماد است؟ یا اینکه حساب و کتابی برای توجیه حرفهای آنها در سازمانِ خاص شما ارائه نشده است؟

نپرسیم چرا در آموزش سرمایه گذاری نمیکند؟ بپرسیم چرا باید در آموزش سرمایه گذاری کند؟

در نوشته های قبلی سربسته اشاره کردم که یک کارگاه آموزشی از منظر عدد و رقم چه وضعیتی دارد. در نوشته های قبلی هم نوشته ام که یک استخدام در یک سازمان چقدر هزینه دارد. شما قضاوت کنید. در چند سازمان از سازمانهای ما به این مقوله و به کیفی کردن این اعداد پرداخته میشود؟ چند بسته جبران خدمت داریم که اقلاً ۳۰ یا ۴۰ آیتم در آن جای داده شده باشد و چند تا از این آیتمها به عملکرد مربوط است؟ چرا مدیران در سازمانها سفته میگیرند (حتی از کارشناس منابع انسانی) و چقدر این کار موثر بوده یا ضرر داشته است؟ انگیزش کارکنان چه سودی برای سازمان دارد؟ متوسط راندمان همکاران شما چند درصد است؟ هر پست تا چند برابر هزینه‌اش برای سازمان دستاورد دارد؟ چقدر سربار ایجاد میکند؟

مدیری درد دل میکرد که بسته جبران خدمتی که طراحی شده، دیت من را بسته است. من باید بر اساس مواردی به فرد دستمزد بدهم که هیچ ربطی به سود و زیان من ندارد. به همین دلیل است که خودم تصمیم میگیرم. آیا این حرف منطقی و پذیرفتنی نیست؟ میگفت میخواهم پاداش بدهم، میخواهم به من متر ومعیاری بدهند، میبینم که اطلاعات ارائه شده، با آنچه میبینم تطابق ندارد. توضیح میخواهم، متهم به بد فهمی یا جانبداری میشوم. میبینم که یک مدیر به همه امتیاز برابر داده است. توضیح میخواهم، به من توضیحاتی از جنس انسان دوستی و “گناه دارد” و … میدهد. با مدیرانم به در مشترک از مرز بین انسان دوستی و کمکهای خیرخواهانه با مدیریت عملکرد، نمیرسیم. چاره ام چیست؟ خودسرانه تصمیم میگیرم و عواقب آن را که میدانم، ناچار به جان میخرم! شما از این موارد نمیشناسید؟

خلاصه کنم، به نظر بنده، کسی که سازمانی را مدیریت میکند، حتی اگر با تکیۀ کامل بر رانت و رابطه و شانس و مواردی از این دست باشد، همیشه و در همه حال، به هر چه برایش نفع داشته باشد، توجه خواهد کرد. اینکه او به مواردی که دیگری میگوید و دیگری معتقد است که برایش نفع دارد توجه نمیکند، احتمالاً ناشی از موانع تعاملی است. گوینده نمیتواند این موارد را به زبانی که برای او، هم قابل درک و هم جذاب باشد، تفسیر و تبیین کند.

اگر بتوانیم همانطور که یک مدیر، هزینه های مثلاً طراحی و پیاده سازی یک نظام مدیریت عملکرد را محاسبه و با آن مخالفت میکند، ما هم هزینه های عدم توجه به این موضوع را برایش محاسبه و ارائه کنیم، اگر بتوانیم به او نشان دهیم که هزینه عدم وجود چنین سیستمی در سازمان، مثلاً انتظار پرداخت پاداشهایی که میزان آنها برای حفظ انگیزش و تعلق سازمانی، انتها ندارد، بعید است واکنش او تغییر نکند.

پیشنهاد این نوشته آن است که به زبان مشترک میان مدیرانِ کسب و کارها و متولیان منابع انسانی فکر کنیم. ایده های خوب، دقت در جزئیات، خلاقیت در محاسبات، دقت و واقع بینی در برآوردها، چیزی است که این ایده های خوب و کاربردی متولیان حوزۀ منابع انسانی را برای مدیران عملیاتی هم جذاب خواهد کرد.

به این مثالِ ساده که نمونه آن را قبلاً هم نوشته ام توجه بفرمائید:

فرض کنیم یک پست کارشناسی در ساختار سازمان، پیش بینی شده است. ابتدا باید نشان دهیم که چرا این پست لازم است؟ یکی از راهها این است که نشان دهیم با ایجاد این پست، بین ۵ تا ۸ برابر حق الزحمه، درآمد ایجاد خواهد شد. این کار ساده است، اما میتوان به آن هم پیچیده فکر کرد. مثلاً میتوان گفت که انتظار داریم این فرد در ماه ۳۰ قرار ملاقات با مشتری بگذارد که طبق تجربه، ۱۰ درصد از این قرارها به فروش منجر میشود که حدود هر یک از این فروشها، بین ۳ تا ۵ میلیون تومان است. بنابراین انتظار داریم که متصدی این پست، بین ۹ تا ۱۵ میلیون تومان بفروشد. ضریب بالاسری متوسط سازمان را هم در حدود ۲ محاسبه کرده ایم. پس سهم این فرد از فروش در حدود نصف این مبالغ قابل پیش بینی است. یعنی در بازۀ ۴٫۵ تا ۷٫۵ میلیون تومان در ماه و به طور متوسط ۶ میلیون تومان در ماه. اگر متصدی این سمت ۶ میلیون تومان حقوق بخواهد، این برای سازمان سودی ندارد و ریسکی هم تحمیل میکند. اما اگر این فرد ۳ میلیون تومان دریافتی داشته باشد، ضریب سود سازمان در حدود ۲۰۰ درصد قابل برآورد است. حالا میتوانیم بین کسی که به جای ۳۰، ۵۰ قرار بگذارد و به جای ۱۰درصد توفیق، ۲۰ درصد توفیق داشته باشد و به جای متوسط ۶، متوسط ۸ میلیون تومان بفروشد، فرقی قابل محاسبه بیابیم. پس کسی که شرایط دوم را داشته باشد، ۴۰ میلیون تومان درآمد ایجاد میکند که حتی با حقوق ۴ میلیونی هم ۱۰۰۰ درصد سودآوری در مقابلِ احتمال ۲۰۰ درصدی برای نفر قبلی) دارد. حالا حدود بودجه من برای آنکه به جای فرد اول، فردی از جنس دوم را بیابم و آموزش بدهم، قابل محاسهب و دفاع خواهد بود. بعد از استخدام این فرد باید نظامی طراحی کنم که مدیر بتواند این سودآوری را لمس کند تا کارم برای دفعات بعدی بیشتر شود.

اگر من (به عنوان متولی منابع انسانی سازمان) نمونه ای از موارد اول و دوم در سازمان داشته باشم، کارم در متقاعد سازی خیلی راحت تر خواهد بود و احتمالاً در موارد بعدی این مدیر است که از من میخواهد با هر ابزاری که بلدم و میشناسم، افراد بیشتری از نوع دوم را بیابم. و مگر این چیزی جز مدیریت استعداد یا استخدامهای موفق است؟ این مثال ساده را با کمی تحلیل و بازی با اعداد سازمانی میتوان در هر سازمانی توسعه داد و معیاری برای هر یک از نظامهای منابع انسانی یافت.

امیدوارم روزی برسد که به جای اصرار از سوی مدیران و متولیان حوزه منابع انسانی، برای پیاده سازی نظامهای منابع انسانی، و انکار و عدم باور از سوی مدیران عملیاتی، به نقطه ای برسیم که این درخواست برعکس شود. مدیران بخواهند که سیستمهای خوب پیاده سازی شوند و خودشان در اجرای آنها پیش قدم شوند.

نمونه های از این دست، در همین کشور خودمان هم کم نیست، امیدم آن است که این فراوانی به زحمت و ممارست، روز به روز، بیشتر شود.

تجربه شما در این حوزه چیست؟ چقدر با نکات مطرح شده موافق یا مخالف هستید؟ شما چه راهکاری برای این موضوع پیشنهاد میکنید؟

اشتراک این تجربه ها کمک میکند.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *