خداحافظی با ارزیابی عملکرد

 

بودجه قابل توجهی در سازمانها صرف ارزیابی عملکرد میشود. طراحی فرمها، رویه ها و وادار کردن مدیران به ورود به این چرخه، زمان زیادی میبرد که این زمان یعنی هزینه. اما راستی خروجی این فرایند در سازمان شما چیست؟ چقدر این زمان و هزینه منجر به درآمد برای سازمان شده است؟ این نوشته به بررسی این موضوع اختصاص دارد، گرچه قبلاً هم در مورد آن نوشته ام.

مدتی است که روشهای قدیمی ارزیابی عملکرد ناکارآمدی خود را به وضوح نشان داده است. هر روز سازمانهای بیشتری، با توجه به هزینه ای که صرف اجرای این فرایند کرده اند و نتیجه نامناسبی که دریافت نموده اند، به ترک سیستمهای قدیمی روی میاورند. آنها هم که باقی مانده و بر تداوم این روشها اصرار دارند، به نظرم حسابداری منابع انسانی خوبی ندارند تا هزینه و درآمد واقعی این کار را محاسبه کنند. شاید یافته های یک تحقیق میدانی توسط انجمن مدیریت منابع انسانی SHRM به این باور کمک کند:

  • ۹۵% از مدیران از نظام ارزیابی عملکرد سازمان خود، ناراضی بوده اند،
  • ۶۶% کارکنان اظهار کرده اند که خروجی سیستمهای ارزیابی عملکرد در سازمان آنها، به بهره وری آنها آسیب زده است،
  • ۶۶% کارکنان گفته اند که ارزیابی آنها، به شغل آنها ارتباطی نداشته است.

اما باید توجه داشته باشیم که ترک این سیستم، بدون آنکه جایگزین مناسبی برای آن تدارک دیده شده باشد، میتواند نتایج بد تری به همراه داشته باشد. از این رو فکر کردم که اشاره به پیش نیازهای این مهاجرت نگاهی داشته باشیم.

هر سازمان اهدافی را دنبال میکند و ساده ترین هدفی که سازمانها از اجرای فرایندهای ارزیابی عملکرد دنبال میکنند، تشخیص این است که هر فرد چقدر در تحقق اهداف نقش دارد تا او را بیشتر در منافع حاصل از تحقق اهداف شریک کنند. در این سازمانها بخشی از درآمد کارکنان به دستاوردهای سازمانی (عمدتاً از جنس مادی) گره زده میشود و چیزهایی تحت عناوینی مثل کارانه یا پورسانت به کارکنان پرداخت میشود. تجربه حقیر نشان داده که این پرداختها همیشه از سوی کارکنان و مدیران با نارضایتی تحمل و پذیرفته شده است. پس این چه کاری است که همه از آن ناراضی هستند و باز هم انجام میشود؟ گره کار کجاست؟

نگاه به برخی فرمهایی که تحت عنوان فرمهای ارزیابی عملکرد در سازمانها جاری هستند را وامیگذارم، آن قدر در این حوزه صحبت شده که به نظرم دیگر کمتر کسی میتواند ادعا کند که این فرمها کارآمد هستند. فرمهایی که نظم در ورود و خروج و حضور، نظم در جلسات، حرف شنوی از مدیر، اعتراف به خطا یا کم کاری را مورد سنجش قرار میدهند، بدون تردید نمیتوانند به بهبود عملکرد کمک کنند.

اما راستی اشکال از فرمهاست؟ یا اشکال از آدمهاست که ذاتاً تنبل هستند و دوست ندارند که کار کنند؟ یا اشکالات دیگری در میان است که همه میدانیم و کسی علاقمند نیست در مورد آنها صحبت کند؟

از جمعبندی چندین مقاله خوب در این حوزه، به نظر میرسد که شاید مهمترین مشکل در این حوزه این باشد که فکر میکنیم:

انجام وظیفه لزوماً منجر به تحقق هدف خواهد شد! این باور صحیح نیست. انجام وظیفه لزوماً منجر به تحقق هدف نخواهد شد.

آیا هر گوشتی که پخته شود، با هر لوبیا و سبزی که مخلوط شود، تبدیل به یک خورشت قرمه سبزی خوب خواهد شد؟ قطعاً خیر! آیا خورشت قرمه سبزی که مادرتان میپخت با آنی که شما میپزید، یک طعم دارند؟ قطعا خیر! آیا یکی لزوماً خیلی بد و دیگری لزوماً خیلی خوب است؟ باز هم خیر.

سیستمهای ارزیابی عملکرد کنونی، در بهترین حالت نقش یک مبصر را بازی میکنند.

نکته مهم در اینجا همان بحث عادت و تشویق رفتارهاست. ما برخی رفتارها را تشویق میکنیم و بدون آنکه متوجه باشیم، آن رفتارهای نه چندان مطلوب را تبدیل به عادت در کارکنان میکنیم و بعد خودمان از آنها گله میکنیم! در این سیستمها و فرایندها ما در حال تحکیم رفتارهای وظیفه محوری هستیم و وظیفه محوری درست همان چیزی است که مدیران از آن گله میکنند. چند بار شنیده اید که در مورد همکاری گفته میشود که فقط انجام وظیفه میکند، دل نمیسوزاند!

اما کسی نمیگوید یا تحقیق نمیکند که چرا این کارمند فقط انجام وظیفه میکند؟ به نظرم او انجام وظیفه میکند، عمدتاً چون ما به او به روشهای مختلف نشان داده ایم که هر کس وظیفه اش را انجام دهد، موفق میشود و تعریف موفقیت هم این است که مدیرش دوستش دارد و پاداش و کارانه اش را خوب پرداخت خواهد کرد!

پس چه کنیم؟

به نظرم گامهای زیر میتوانند کمک کنند:

۱- ایجاد سیستمی برای تعیین و پیگیری اهداف سازمانی بر اساس هدف محوری، نه وظیفه مداری

آیا در سازمان شما سیستمی برای تعیین اهداف سازمانی و پیگیری تحقق یا نزدیک شدن به آنها وجود دارد؟ اگر چنین سیستمی نباشد، هم کارکنان بی انگیزه میشوند و هم سازمان به اهدافش نمیرسد. اگر این سیستم نیست، ابتدا باید این سیستم را ایجاد کنید. به نمونه ای از این سیستم، که البته انتخاب آن اجباری نیست، قبلاً اشاره کرده ام.

۲- هدایت و حمایتِ دائمی برای همکاران تدارک ببینید.

برخی از همکاران شما نمیتوانند و برخی دیگر شاید نمیخواهند (این نوشته را بخوانید). تشخیص اینها از هم بسیار دشوار است و در یک نظام مدیریت عملکرد کارآمد، قاعدتاً شما در پی این تفکیک هستید. اگر برای همکارانتان هدایت و حمایت تدارک نبینید، بعید است بتوانید این دو گروه را از هم تشخیص دهید. آنها که نمیتوانند، وقتی کمک و راهنمائی نشوند، درست عین کسانی به نظر میرسند که نمیخواهند و به این ترتیب شما همه را به یک چشم خواهید دید. حمایت، عمدتاً از جنس گفتگو و تشخیص موانع عملکردی و سپس تدارک برنامه های حمایتی، گاه از جنس آموزشهای درون سازمانی و گاه برون سازمانی، به شما کمک میکند تا این دو گروه را بهتر شناسائی کنید. برای گروهی که نمیخواهند وقتتان را تلف نکنید و آن وقت و سرمایه را صرف آنها کنید که میخواهند، اما نمیتوانند.

لطفا توجه کنید که نصیحت سودی ندارد، حمایت و هدایت و مربیگری واقعی سودمند خواهد بود.

۳-برنامه های توسعه ای تدارک ببینید.

از بررسی کاستیها و محدودیتهایی که همکاران شما با آن مواجه هستند، میتوان به برنامه های توسعه ای، در سطح فرد و سازمان رسید. تدارک این برنامه ها بخش بزرگی از نقش مدیران است. برنامه اکسیژن در گوگل را به یاد دارید؟ در آن برنامه بزرگترین گله کارکنان این بود که کسی نیست به ما بگوید چطور باید رشد کنیم و مسیرهای درست کدامند؟ این نقش مدیران شماست که به فکر توسعه همکارانشان باشند. مدیریت کردن افراد توسعه یافته حتماً با چالشهای بیشتری مواجه است و باید مراقب باشید که مبادا برای ساده نگه داشتنِ مدیریت افراد، آنها توسعه داده نشوند. این نقش مدیریت ارشد است که مراقب این موضوع باشد.

۴-قدردانی و پاداشِ درست، حتماً انگیزه ها را بالا میبرد.

قدردانی، دیده شدن، توجه دریافت کردن و پاداش، حتماً انگیزه و عملکرد را بهبود میدهد. اما پاداش باید درست تعریف شود و درست تخصیص داده شود. پاداش بخشی از حق الزحمه افراد نیست که برای تحقق یک هدف (عمدتاً مالی) به گرو نگه داشته شود. این ضد انگیزه عمل میکند. (کتاب انگیزه را بخوانید) باید افراد و نیازهای انگیزشی آنها در گفتگوهای مداوم و رو در رو، شناسائی شده و این عوامل انگیزشی تامین شوند. یک نسخه شفا بخش برای همه وجود ندارد.

بنابراین و با توجه به نکاتی که به صورت خلاصه تقدیم شد، هرچند سیستمهای ارزیابی عملکرد موجود، در سازمانها ممکن است ناکارآمد باشند، اما بدون آنکه مصمم به تامین این پیش نیازها باشیم و نخواهیم ژستهای خوب بگیریم، تغییر این سیستم، کمکی به سازمان نخواهد کرد. به عبارتی باید نظام جبران خدمت شما هم از این فرایند به خوبی پشتیبانی کند.

این کار هم مثل همه کارهای دیگر، ساده است، اما آسان نیست. به ایجاد سیستمهای پیچیده ای که با پر کردن چند فرم، به صورت خودکار میزان پاداش افراد را محاسبه و به شما ارائه خواهند کرد، فکر نکنید. سیستمها را ساده طراحی و اجرا کنید و تحلیلهای پیچیده را برای اطلاعاتی که دریافت خواهید کرد به کار ببرید.

برای شروع به این روش میتوانید عمل کنید. رفتارهای هر فرد را سه دسته کنید و به او بگوئید در مورد هر کدام بهتر است چه کند و این چگونه به او کمک خواهد کرد:

انجام دهیم انجام ندهیم ادامه دهیم
کارهایی که تا به حال انجام نمیداده‌ایم و میتوانند به تحقق اهداف ما کمک کنند. کارهایی که انجام آنها، مانع تحقق اهداف ما بوده‌اند و باید انجام آنها را متوقف کنیم. کارهایی که تا کنون انجام میداده‌ایم و به تحقق اهداف ما کمک کرده‌اند، پس باید آنها را ادامه دهیم.

یک مدیر باید بتواند چنین جدولی را برای خودش و همه همکارانش تهیه کند و در مورد تک تک کارهایی که در هر خانه از این جدول درج میکند، توضیح دهد و مثال بیاورد. میگوئید وقت نمیکنید؟ میگوئید کارهای مهمتر دارید؟ اگر چنین فکر میکنید، به نظرم باید بازنگری کنید. مهمترین کار شما در نقش یک مدیر، همین است. شما میتوانید این مهارت را بیاموزید.

مدیریت عملکرد را جایگزین ارزیابی عملکرد کنید تا هم کارکنانی با انگیزه تر داشته باشید و هم سازمان به میزان بیشتری از اهداف خود برسد.

تجربه شما در این حوزه چیست؟ آنها را به اشتراک بگذارید تا کسی دیگر اشتباهاتی که سبب آموزش شما شده اند را تکرار نکند.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


۲ دیدگاه

  1. محمود گفت:

    مطلب – طبق معمول – جالبی بود. می‌دانید، مشکل امثال من که در سیستمهای متمرکز کار می‌کنند(می‌کردند!) تمرکز سیستم و اعمال سیاستها در قالب غیر قابل تغییر است. البته به نظرم بعضی از این راهها بتوانند تغییری – هرچند مختصر- ایجاد کنند. برای سیستمهای متمرکز و غیرمنعطف باید فکری کرد تا برای مجموعه موجود در صف هم قابل اجرا باشد.

    • سلام
      از لطف شما متشکرم. متاسفانه به درستی و دقت نتوانستم منظورتان را درک کنم. اگر منظورتان این باشد که از کجا باید شروع کرد، پیشنهاد من همیشه این است که از کارهای ساده ای که نتایج کوچک ولی خوب و ملموس داشته باشند باید شروع کنیم تا به مرور دیگران را همراه کنیم. یکی از اشکالات این است که میخواهیم از کارها و تحولات بزرگی شروع کنیم که برای مدیران ارشد ریسک دارد و معمولاً ترجیح میدهند ریسک نکنند.
      هنر این است که کاری ساده و کوچک را طراحی و معرفی کنیم تا مخاطب احساس خطر نکند. به مرور سطح ریسک پذیری را با نتایج خوب و کوچک بالا ببریم و به سوی هدف غائی حرکت کنیم. هنر در طراحی این گامهاست.
      سربلند باشید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *