اقدام به مدیریت فرهنگ سازمانی

 

همه این جمله معروف را شنیده ایم که اگر مدیران فرهنگ سازمانی را مدیریت نکنند، فرهنگ سازمانی آنها را مدیریت خواهد کرد. برای مدیریتِ فرهنگ سازمانی میتوان از کارهای ساده که البته مثل همیشه، آسان نیستند، شروع کرد. این نوشته فهرستی از این اقدامات را پیشنهاد میکند.

برای اثربخشی بیشتر، نوشته را که الهام گرفته از یکی از دستنامه های انجمن مدیریت امریکاست، در قالب یک جدول ارائه کرده ام. به این امید که این شیوه در به کارگیری یا توجه به این نکته ها، موثر تر باشد:

حوزه اقدام اقدامات
واکنش به مشکلات: واکنش یک مدیر به مشکلات، بازتاب مهمی از ارزشها و رویه های جاری در سازمان است. هر بحران فرصتی برای یک مدیر است تا با واکنش مناسب به آن، اثری جدی و مثبت بر فرهنگ سازمان بگذارد. مدیر توانمند در این شرایط آرامش خود را حفظ میکند، فریاد نمیزند، و به شیوه ای منطقی و سیستماتیک با مشکل مواجه میشود.
انتخاب و انتصاب: تیپ افرادی که یک مدیر، برای استخدام یا ارتقا انتخاب میکند پیامی نهفته در مورد ارزشهای سازمان را انتقال میدهد. اگر ارزشی در سازمان جاری است که مناسب نیست، در این فرایند میتوانید آن را تحت تاثیر قرار دهید. با انتخاب و ارتقای کسانی که ارزشهای سازمان در آنها دیده میشود و به عبارتی مظهر ارزشهای سازمان هستند، میتوان اهمیت آن ارزشها را به سازمان نشان داد. در سازمانهای بزرگ، معیارهایی از قبیل فارغ التحصیل دانشگاههای خاص، عدم آشنائی با کارکنان فعلی، یا دلایلی از این دست جاری هستند که احتمالاً ناشی از باورهای زیربنائی دیگری هستند. این سازمانها قالبهایی برای انتخاب افراد دارند که به سختی اجازه میدهد افرادی با نگرشهای متفاوت وارد آنها شوند. این روش در جذب و ارتقا، در دراز مدت سازمان را ثبات میبخشد و از سوی دیگر تغییر را در چنین سازمانی با مشکلات جدی مواجه میکند.
سیستم و فرایندها: تغییر را در سازمان نهادینه و در فرایندهای رسمی سازمان جای دهید تا شاهد بروز رفتارها و معیارهای تازه در سازمان باشید. اغلب در سازمانها شنیده میشود که “ما اینطوری کار میکنیم” و به این ترتیب نوع خاصی از کار و رفتار سازمانی تبدیل به جزئی از فرهنگ سازمان میشود. رفتارهای تازه را بر اساس بازخوردها و نظرات و پیشنهادهای کارکنان به فرایندهایی که از رفتارهای قدیمی (و نامطلوب) حمایت میکنند تزریق کنید.
الگو بودن: آنچه میگوئید را تمرین کنید و نماد عملی رفتارهای مطلوب در سازمان باشید. رفتارهای مطلوب در سازمان را در محیطهای عمومی به نمایش بگذارید و الگوی عملی آنها باشید. این رفتارها میتواند شامل ارزش گذاری به عملکرد خوب، یا واکنش سازنده به مشکلات، یا تبادل بازخورد با همکاران باشند. به همکارانتان کمک کنید تا آن رفتارها را برای خود انتخاب کنند و نسخه ای شخصی سازی شده از آن رفتارها برای خود بسازند تا بتوانند هم خودشان باشند و هم رفتارهای تازه را بروز دهند. نباید انتظار داشته باشید که آنها رفتارهای شما یا سایر مدیران سازمان را تقلید کنند.
طراحی محیط کار: در سازمان بگردید و ببینید که آیا تعامل موثر و کار تیمی اصلاً در محیط کاری که ایجاد کرده اید، شدنی هست؟ هر کس کجا نشسته است؟ آیا فضائی برای بحث و تبادل نظر در سازمان هست؟ فضائی برای دور هم جمع شدن کارکنان واحدها و طبقات مختلف پیش بینی کنید. آیا پارکینگ فقط به مدیران داده میشود؟ یا دیگران هم این شانس را دارند؟ هر وقت مناسب بود، از فرصت برای ایجاد تغییر در نمای محیط کار استفاده کنید. این به تغییرهای بعدی کمک میکند.
پاداش و وجهه: روش قدردانی از ارزشها چگونه است و به چه چیزی پاداش داده میشود؟ هر چه قدردانی شود، تکرار و فراگیر خواهد شد. مراقب باشید که در عمل به رفتارهای مطلوب پاداش دهید. اگر باور حاکم بر سازمان این باشد که طرح مسائل حساس در میانۀ یک پروژه اسباب دردسر فرد خواهد شد، بعید است کسی نکته ای در جهت بهبود را مطرح کند. رفتارهای مطلوب را با پاداشهای مناسب تشویق کنید.
داستانهای شورآفرین: داستانهایی از سازمان فعلی یا موقعیت های شغلی قدیمی داشته باشید که ارتباط میان ارزشهای خوب و نتایج خوب را به روشنی نشان دهند. از بیان داستانهای مرتبط با ارزشها و رفتارهای مطلوب برای شکل دادن به فرهنگ سازمان استفاده کنید. نکاتی که در داستانهای شما مورد تاکید قرار گرفته باشند، تا عمق دل و جان همکارانتان نفوذ میکنند و رفتارهای مشابه را تشویق میکنند. شاید کارکنان فعلی شما بتوانند موضوع داستانهای شورآفرینی باشند که بعدها بازگو خواهید کرد.

این سرنخها میتوانند به مدیران کمک کنند تا بر فرهنگ سازمان اثربگذارند. ساده ترین شیوه اجرائی کردن این موضوع هم همان ماتریس ۲ در ۲ است که برای شناسائی و مدیریت رفتارهای تازه و قدیمی در دو شکل خوب و بد، میتوان از آن استفاده کرد.

یکی از بهترین کارگاههای آموزشی در جهت مدیریت فرهنگ سازمان، استفاده از ماتریس رفتارهای خوب و بد – قدیمی و جدید است، که آشنائی با آن را مدیون دوست گرانقدرم آقای پروفسور دنیسون هستم. ایشان سخاوتمندانه این ابزار را در اختیارم قرار دادند و زمانی از وقت ارزشمندشان را صرف آموزش کاربرد آن به بنده کردند.

این ابزار ساده و کارآمد، ظرف مدتی حدود ۳ ساعت، با مشارکت همه کارکنان، رفتارهایی را که باید در سازمان تغییر کنند، به شما معرفی خواهد کرد.

اگر قصد برگزاری این کارگاه را داشتید، آماده باشید که برخی از رفتارهای شما هم نیازمند تغییر دانسته شوند. اینکه بخواهید فقط دیگران تغییر کنند، ایده خوبی نیست.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


۲ دیدگاه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *