پایش برنامه راهبردی سازمان

در پی معرفی نقش و عارضه های برنامه راهبردی برای سازمان، این نوشته با نگاهی به ابزارهای پایش این برنامه تقدیم میشود. پایش برنامه های راهبردی امری هزینه بر و طاقت فرساست که بودجه های کلانی صرف آن میشود. اما بازدهی این پایشها متاسفانه زیاد نیست. اما چرا؟

تصویر فوق، که تعمداً از فارسی سازی آن پرهیز شده، نشانه خوبی است از آنچه در ذهن عمده مدیران در مسیر پایش برنامه های راهبردی وجود دارد:

  • برنامه راهبردی، در سطح عالی سازمان تدوین و اهدافی کلان (Goals) از آن استخراج میشود.
  • این اهداف کلان به لایه های میانی ابلاغ میشود تا روشهای کاری برای تحقق آن اهداف طراحی شود، این همان تاکتیک یا روشهای اجرائی است.
  • این روشها به لایه های کارشناسی و عملیاتی سازمان ابلاغ میشود، با این امید که پیگیری این روشها، منجر به تحقق اهداف شوند.

به سازمانهایی که دور و برتان میبینید، دقت کنید. تقریباً همه آنها از این ساز و کار استفاده میکنند اما میزان توفیق در تحقق آن اهداف عالی، متناسب با تلاشی که صرف میشود، نیست. چرا؟

عارضه های این روش قابل شناسائی است، اما پیش از آن لازم است به تعریف دو واژه مهم در این حوزه پرداخته شود: Goal  و Objective که متاسفانه نه تنها در زبان فارسی که حتی در زبان انگلیسی هم به کرات به جای هم و در مقابل کلمه هدف، به کار میروند. اما این دو واژه، تعاریفی متفاوت دارند. تفاوتهایی به ظاهر کوچک اما در واقع، بسیار مهم.

  • Goal هدفی است که معمولاً کیفی و بزرگ است. کمتر محدودیت زمانی دارد یا محدودیت زمانی در آن پررنگ نیست. Goal  یک هدف عالی است، چیزی مثل رفع نیاز روستاهای ایران به آب آشامیدنی. به وضوح این هدف توسط گروهی محدود قابل تحقق نیست، و این درست همانی است که در برنامه های راهبردی تعریف میشود. در این هدف، من به عنوان یک فرد یا مسئول یک واحد، نقش خودم را دقیقاً نمیتوانم مشخص کنم. بنابراین فکر میکنم که تلاش من و انجام وظایفم کافی خواهد بود تا نقشی در تحقق این هدفِ عالی داشته باشم.
  • Objective هدفی است با محدوده ای مشخص، زمان دار و قابل اندازه گیری. Objective ها معمولاً باید در دل یک هدفِ عالی تعریف شوند. مثلاً در همان مثال روستاها، یک دستاورد (از این پس همیشه دستاورد را برای Objective و هدف را برای Goal به کار خواهم برد) میتواند این باشد که “رفع نیاز ۵۰ روستای فلان استان با جمعیت کمتر از ۲۰۰ نفر، به آب آشامیدنی در طی ۱ سال”. در این وضعیت همه استانهای کشور درگیر نمیشوند، آنها احتمالاً اهداف خود را خواهند داشت و بودجه هم برای همه استانها یکسان تخصیص داده نمیشود.

با این تعریف، نقش همه مشخص تر (اما نه هنوز به طور کامل)، میشود. در این نگاه، وقتی برنامه راهبردی یک هدف تعریف میکند، در لایه میانی این هدف به چند دستاورد شکسته و سپس ابلاغ میشود. حالا هم در سازمان همسوئی هست، یعنی همه میدانند که در پی رفع چه نیازی هستند، در عین آنکه میدانند در پی رفع چه نیازی در این بازه زمانی نیستند.

اینکه افراد بدانند که در پی چه نیستند، یا نباید باشند، به مراتب مهمتر از این است که بدانند در پی چه باید باشند.

حالا برای اینکه این دستاوردها را پایش کنیم، باید کنترلها، شیوه کنترل و ابزارهای کنترلی را تعریف کنیم. در کنترل خروجیِ هر کاری دو روش وجود دارد:

  • یکی آن است که روشها و اقدامات را بگوئیم و مطمئن باشیم که اگر کار چنان که گفته شده انجام شود، نتیجه آنی خواهد شد که میخواهیم.
  • دیگری آن است که بگوئیم دقیقاً چه میخواهیم و در مقاطعی کنترل کنیم که آیا به آن سمت و سو میرویم یا خیر؟

یک مثال ساده شاید کمک کننده باشد:

من میتوانم به شخصی بگویم که برو به فلان مغازه، و از فلان برند برای من یک قلم خریداری کن. در این شرایط هر چه از آن مغازه و آن برند خریداری کرد، باید من را راضی و خوشحال کند. من دیگر حق ندارم بگویم که این قلم خوب نیست و کیفیت خرید شما بد بوده است. چون او عین کاری که من خواسته و تجویز کرده بودم را انجام داده است. در این شرایط آن فرد هم نیازی نمیبیند که در بازار تحقیق کند، راههای بهتر، منابع بهتر و اقلام بهتر را بیابد. عین دستور من را احرا میکند و مسئولیتی هم نمیپذیرد.

اما میتوانم به او بگویم که من قلمی میخواهم که روان بنویسد، زود جوهرش تمام نشود، رنگ جوهرش آبی باشد و وقتی از دست من می افتد، نشکند. حالا این اوست که باید برود و جستجو کند و خرید کند. احتمالاً ممکن است از او بخواهم که به من نمونه ای قبل از خرید هم ارائه کند که در مقابل دریافت هر نمونه من هم نظری به نظراتم اضافه یا کم کنم تا به نتیجه برسیم. اینجا اوست که تصمیم میگیرد، اطلاعاتش از بازار را توسعه میدهد، رنگها و برندهای مختلف را آزمایش میکند و نهایتاً با یکی دو بار کنترل با من، اگر کار پیچیده یا گزینه ها متنوع باشد یا معیاری باشد که من ندیده باشم (مثل قیمت در مثال فوق)، به نتیجه ای میرسد که خودش در آن مسئولیت دارد.

آنچه اکنون در پایش برنامه های راهبردی رایج است، نوع اول است. یعنی به افراد میگوئیم که اگر هر روز این کار را بکنی و در فلان تاریخ هم نتیجه را به فلان قسمت بدهی و …. نتیجه ای که من میخواهم حاصل خواهد شد. در میان راه هم کنترل میکنیم (با ابزارهای بسیار کارآمد در حوزه کنترل پروژه) که آیا هر کسی سر موقع خروجی اش را تحویل داده یا نداده و اگر نداده بود، فوراً نتیجه میگیریم که آن کارهایی که گفته بودم را انجام نداده بوده است.

در اینجا کسی مسئولیت را نمیپذیرد. چون کافی بوده که کارهای گفته شده را انجام دهد که مدعی است انجام داده و ما مدعی هستیم که نکرده است. این تعارض و چانه زنی هم سودی جز اتلاف منابع سازمان ندارد. نهایتاً متعهد میشود که در دوره بعدی آن کارها را انجام دهد. اما حاصل چیست؟ حاصل این است که به هر دلیل آنچه بنابود بشود نشده و کار دیگری از ما ساخته نیست، زمان را نمیتوانیم به عقب برگردانیم!

در دوره بعدی هم در حوزه ای دیگر این کار تکرار میشود. اهداف هم چون آبشاری و سلسله مراتبی هستند، وقتی یکی محقق نشد، بعدی و بعدی ها هم محقق نمیشوند!

در روش دوم، من میگویم که میخواهم آب در پایان سال در فلان روستاهایی که معیارش را گفته ام، باشد. تو به من بگو که چه باید کرد؟ از کجا باید شروع کنیم؟ گامها کدامند؟ و … و به طور صمنی هم گفته ام که اکنون و در این یکسال به روستاهای خارج از این تعریف فکر نکن، به موضوعات دیگر هم فکر نکن، فقط و فقط به آبی که باید برسد به آن روستاها فکر و بس.

در مقاطعی کنترل میکنم که آیا در ایستگاههایی که او وعده داده و پیش بینی کرده بود، هستیم یا نه؟ مثلاً در پایان ماه اول، آیا فهرست روستاها آماده است؟ در پایان ماه دوم، آیا حجم لوله مورد نیاز مشخص است یا خیر؟ اگر مشخص نیست، او باید بگوید که چرا نیست و معطل چیست؟

نکته مهم این است که در این روش ما هنوز با شکست مواجه نشده ایم، اما متوجه شده ایم که این راه، خوب پیش نمیرود. چون گفتگوها و عوامل دخیل هم محدودتر هستند، زمانبری برای پایش و رفع گلوگاهها هم کمتر است. پس میتوانیم بیشتر و بهتر کنترل داشته باشیم، در عین آنکه کمتر وقت و منابع صرف کنترل میکنیم.

من هم به روشنی میدانم که در این بازه نباید چیز دیگری از همین فرد یا واحد بخواهم.

حالا فکر کنید در کدام شرایط روحیه کارکنان بهتر است؟ چقدر بیشتر یا کمتر در جهت دستاورد و هدف حرکت میکنیم؟

این شرایط بهتر است یا اینکه یک فرمانده هر روز دستور دهد که برای رسیدن به هدف این کار و آن کار را انجام دهید؟

منتظر نظرات و تجربه های شما هستم. عنمچنین منتظرم تا علاقمندی خود را برای شرکت در نشستی گفتگو محور در مورد تحقق اهداف سازمانها و موانع آن با ما در میان بگذارید.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.