رفتار بهینه

دوستی شما را به صرف یک چلوکباب عالی در شهر تبریز دعوت میکند. دعوت او را میپیذیرید؟ اگر این دعوت در شهر شما اما در فاصله ۲ ساعتی شما باشد چطور؟ اگر سر کوچه تان باشد، اما به جای آن دوست، شخصی معمولی و نه یک دوست باشد چطور؟ در تمام این تصمیمها ما در حال بهینه کردنِ تصمیم خود هستیم. این بهینه کردن چطور اتفاق می‌افتد؟ موضوع این نوشته مربوط به همین موضوع است.

ما برای رسیدن به یک هدف، از منابع خود مصرف میکنیم تا وقتی به هدف رسیدیم، به مقداری از همان منابع یا منابع جدید برسیم. به نظرم در طول زندگی ما دائماً این کار را تکرار میکنیم: جوانی میدهیم که مدرک تحصیلی بدست بیاوریم، عمرمان را میدهیم تا ثروت بدست آوریم، مسافتی را طی میکنیم و کالری مصرف میکنیم تا غذا بخوریم و کالری بدست آوریم و …..

راستی ما چه میکنیم؟ هر کدام از این تصمیمها چقدر بهینه (و نه درست) بوده اند؟ معیار ارزیابی راهی که آمده ایم چیست؟ مدلهای بهینه ای Optimal Models کارشان همین است که بهینگی این تصمیمها را ارزیابی و مهمتر از آن پیش بینی کنند. با جستجویی در اینترنت به مطالب متعددی در این حوزه خواهید رسید و من نه قصد دارم و نه میتوانم آنها را تکرار کنم. اینجا کمی برداشت خودم در این خصوص را با تاکید بر حوزه رفتارها مینویسم.

در مدلهای بهینه‌ای، در ساده ترین شکل، ۳ شاخص تعریف میشود:

  • نرخ یا معیار
  • هزینه
  • فایده

درک موضوع از این جا به بعد بسیار ساده است. ما همیشه در پی آن هستیم که معیار را حداکثر کنیم و این فقط با حداکثر نمودن فاصله میان هزینه و فایده معنی پیدا میکند. داستان ظاهراً بسیار ساده است. من برای چلو کباب به تبریز نمیروم، چون یک روز زمان من، بیش از یک پرس از آن چلو کباب ارزش دارد. اما نکته ای که مسئله را جذاب میکند این است که این مسئله تک بعدی نیست. این مسئله م در عمل چندین بعد دارد و این ابعاد برای هر فرد متفاوت است. چون ما انسانها متفاوت هستیم، ارزشهای متفاوت داریم و نیازهای متفاوت، بنابراین ماشین حسابهای ما با هم فرق دارند.

من حاضر هستم برای گذراندن ساعتی با دوستی که سالهاست او را ندیده ام و دنیایی خاطره با او دارم، حتی یک هفته وقت بگذارم اما شما ممکن است فکر کنید که من میتوانم نیمی از آن زمان را صرف با او بودن در تهران کنم و نیم دیگر را هم به کارهایم برسم. هر دو درست است، اما آن من هستم و این شما.

بنابراین تردید جائی شروع میشود که بپرسیم:

  • واقعاً چه چیزی را میخواهیم حداکثر کنیم؟ معیار ما چیست؟
  • واقعاً هر کاری، چقدر هزینه دارد؟ جنبه های مختلف هزینه، مختلف هستند.
  • واقعاً چه چیزی بدست میاوریم؟ هر دستاوردی برای هر نفر ممکن است متفاوت باشد.

اینجاست که پیچیدگیها رخ نشان میدهند و همینجاست که انتقادات به این مدل هم مطرح میشوند.

اجازه بدهید به محیط سازمانی برویم.

مدیری داریم که همه پروژه های را سر وقت انجام میدهد، هر نتیجه ای که به او محول میشود، بدون تردید محقق میشود، اما درصد رضایت و ریزش در واحد او بسیار بالاست. کسی انگیزه ندارد، همه مترصد ترک سازمان هستند و ….

در مقابل مدیری داریم که چابک نیست، نتیجه هایش تحقق ۶۰-۷۰ درصدی دارند، اما همه او را عاشقانه دوست دارند و برای او جان میدهند. کسی از واحد او نمیرود و همه میخواهند با او کار کنند.

مدل بهینه کدام است؟

اینجاست که گروهی به این مدل انتقاد وارد میکنند که بهینگی به خوب قابل تعریف نیست، حتی اگر هم باشد، دائمی نیست، حتی اگر دائمی هم باشد، از فردی به فرد دیگر و از سازمانی به سازمان دیگر ممکن است فرق کند و حتی شاید گاهی علیرغم اینکه میدانیم بهینه چیست، نمیتوانیم و نباید در حد بهینه کار کنیم. این انتقادها همه ناشی از این است که متر ما دینامیک میتواند باشد و مدلها (تقریباً هیچ مدلی) نمیتواند همه پارامترها را وارد کند و در نظر بگیرد.

اما بیائید منفی ها را نگاه نکنیم و به مفهوم توجه کنیم. مفهوم به ما میگوید که حساب هزینه هایت را نگاه کن. ببین چه چیزی برای تو هزینه است و چه چیزی برای تو فایده است. آنها را مقایسه کن، و سعی کن این فاصله را حداکثر کنی.

تا اینجا، نگاه ما شخصی بود و سپس شخصی-سازمانی. حالا بیائید نگاهی کلان تر داشته باشیم. بگذارید ارتفاع پروازمان را بالا ببریم و کلاً سازمانها را نگاه کنیم.

من میخواهم یک مدیرعامل انتخاب کنم و میخواهم کسی را انتخاب کنم که طبق مدل بهینه کار کند. آیا میتوانم حد بهینه سازمانم را شناسائی کنم؟ خیر چون خیلی زمان و اطلاعات نیاز دارد که من معمولاً ندارم. آیا میتوانم شدت رفتارهای او را که برای من هزینه دارد شناسائی کنم؟ خیر چون کسب شناختی چنین عمیق هم هزینه و حتماً خطا دارد. پس اینجا چه باید کرد؟

در این شرایط، باید از نرمها و نقاط مرجع استفاده کنم. من باید بتوانم معیارهای اصلی را شناسائی کنم، و باید به اطلاعات جوامع آماری هم دسترسی داشته باشم. در این فرد شاخصه ها را به صورت مطمئن اندازه بگیرم و با جامعه ای آماری که با من تطبیق دارد، مقایسه کنم.

مثلاً میتوانم این سوال را بپرسم که زحمت کشی، یا دقت، یا تعامل موثر یا …. در این فرد چه شدتی دارد؟ برخی از اینها را میتوان اندازه گیری کرد. در این نوشته نمیخواهم به ابزارها و روشهایی که در این حوزه هست، بپردازم. اگر شما خواننده عزیز رقبتی داشتید، عرض خواهم کرد.

وقتی اینها را اندازه گرفتم، باید در جستجوی معیاری باشم که در جامعه آماری از مثلاً مدیران عامل شرکتهایی که به نظر من موفق هستند، این شاخصها چه وشعیتی دارند. این اطلاعات به من میگوید که چقدر احتمال دارد که من هم با وجود این مدیر به چه جایگاهی برسم و برای رسیدن به آن جایگاه احتمالاً چه هزینه هایی باید تحمل کنم.

نکته اصلی در نوشته این است:

برخورداری از شاخصه های خوبی مثل دقت، یا مسئولیت پذیری یا برنامه داشتن، یا …. تا سقف، همیشه خوب نیست. گاهی شدت زیادی از این رفتارها آزارنده است و به عبارتی به هزینه اضافه میکند، بدون آنکه به منافع اضافه کند. مثلاً مسئولیت پذیری اگر از حد بگذرد، ممکن است شما را از فرصتهایی که از کنارتان میگذرند، غافل کند.

فرد سخت کوشی را در نظر بگیرید که همیشه از فرصتهایی که از دست داده، گله مند و آزرده است. یا کسی را در نظر بگیرید که همیشه گزارشهایی بسیار دقیق میدهد، اما فردای روزی که لازم بوده است. یا فردی رقابتی و نتیجه گرا را تصور کنید که در راه نتیجه، از خانواده و سلامت و افراد غافل است و …. حتماً شما هم مثالهایی از این دست دیده اید و حتماً آن تصویر را در شبکه های اجتماعی دیده اید که نوشته Too busy to improve.

حالا چه باید کرد و کلید غلبه بر این رفتارهای نابهینه چیست؟ کلید این موضوع در خودآگاهی است که اگر فرصتی بود، در خصوص مکانیزمهای مواجهه هم خواهم نوشت.

اگر شما هم تجربه یا نظری در این خصوص دارید، بفرمائید.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


۵ دیدگاه

  1. جواد گفت:

    با سلام
    ممنون از نوشته قابل تامل اتون.
    جناب کمالیان پس از مطالعه مطلب سوالاتی در ذهنم مطرح شد.
    اول- نمی دانم چرا مدیران برای انتخاب و انتصاب افراد به سمت های جدید، معمولا به عملکرد فرد در سمت قبلی او نگاه می کنند؟
    به نظرم اینکه فرد قائم مقام خوبی برای مدیرعامل بوده لزوما دلیلی بر توانایی مدیریت عاملی او نمی شود.
    این موضوع را به طور خاص در سازمان های دولتی دیده ام . آیا می شود برای این امر مدلی ارائه داد؟ آیا می شود کارکنان را با چالش های سمت های جدید آشنا کرد تا اینقدرها هم فکر نکنند قرار گرفتن در پست جدید و انجام ماموریت های آن، ساده و سهل الوصول است؟ آیا روش های ارزیابی مبتنی بر شبیه سازی شغلی راه گشاست؟
    دوم- لطفا در مورد ابزارهای و شیوه های اندازه گیری معیارهای اشاره شده در متن نیز در پست های بعدی بنویسید. علاقه مندم.
    با تشکر

    • سلام
      از توجه شما و پرسشهای خوبی که طرح کردید، صمیمانه متشکرم.
      اول : از عملکرد گذشته سوال میشود، چون معمولاً افراد همان واکنشی را که به شرایط قبلی داشته اند، در آینده هم تکرار میکنند. عملکرد گذشته یکی از عوامل پیش بینی کننده برای عملکرد آینده است. این نکته حساس است. باید شرایط مشابه شبیه سازی شده یا از فرد سوال شود که آیا در این شرایطی که در این شغل مد نظر است، قرار داشته، یا خیر؟ و سپس عملکرد او بررسی شود. در دو موقعیت که به کلی متفاوت باشند، داستان هم متفاوت خواهد بود. مثال شما خیلی مثال خوبی است. کسی که در سمت یک کارشناس هم خوب بوده، لزوماً یک مدیر خوب نخواهد بود. در همین راستاست که باید به موارد دیگر توجه کرد. ناچارم کمی زیادی توضیح بدهم و از تطویل نوشته عذرخواهی میکنم:
      در منابع انسانی اصلی هست به نام اصل پیتر، که میگوید آدمها تا جائی ارتقا پیدا میکنند که به سقف شایستگی خود میرسند. بنابراین باید مطمئن شد که آن فرد در سمت قبلی به سقف توانمندی اش نرسیده باشد. از سوی دیگر، شاید فرد شایستگیهای لازم برای سمت بعدی را در سمت قبلی تجربه نکرده باشد. مثلاً یک کارشناس ممکن است تجربه اتخاذ تصمیمات صخت مدیریتی را نداشته باشد. در صورت اخیر دو کار میشود کرد: ۱ – اینکه آن موقعیت را برایش شبیه سازی کنیم. ۲- ببینیم کارهایی از آن دست را بدون آنکه سمت او ایجاب کند، انجام داده یا خیر؟ مثلاً در حوزه تصمیم گیری، باید دید که آیا در سمت کارشناس، واکنش او به ضرورت تصمیم گیری چه بوده است؟ یا یک موقعیت تصمیم گیری برایش شبیه سازی کنیم و واکنش او را مورد سنجش قرار دهیم که چه میکند.
      راههایی که شما اشاره کردید هم بسیار راهگشاست و حتما اثرات خوبی خواهد داشت. مشروط به اینکه فرد ارزیاب خودش درک درستی از چالشهای موقعیت جدید داشته باشد و بتواند آن موقعیت را درست شبیه سازی کند. این شبیه سازی لزوماً نباید یکی از موقعیتهای واقعی باشد. داستان مفصلی است.
      دوم: در مورد ابزارها و شیوه ها در نوشته های بعدی که با کمی تاخیر ارائه خواهم داد، توضیح میدم. اما توجه داشته باشید که ابزارها متعدد هستند و ما باید ابتدا روشن کنیم که چه میخواهیم؟
      سربلند باشید

      • جواد گفت:

        از توضیحات شما ممنونم.
        همان طور که اشاره کردید اصل حد بی کفایتی پیتر در این مورد مصداق داره.به نظرم می رسه طبق این اصل، انسان ها احساس می کنند که می توانند از عهده انجام کار در سمتی بالاتر برآیند و این احساس است که سازمان ها را دچار چالش می کند. این چالش هم زمانی شدیدتر میشه که مساله در محیط سازمان های ایرانی باشه.
        منتظر می مونم تا نوشته های بعدی شما را در مورد ابزارها و شیوه ها مطالعه کنم.
        با تشکر

        • سلام مجدد
          این اشکال در همه سازمانها به وجود میاید، ریشه آن در این است که شایستگیهای لازم در سمتها مشخص نیست، معیار هم ندارد. بنابراین همه فکر میکنند که شایستگیهای لازم را دارند. در عین حال، ابزار مدیریت عملکرد و مدیریت استعداد هم وجود ندارد. روشن نیست که در گذشته چه عملکردی داشته ایم و چه کسانی در آینده به چه دلیل میتوانند عملکرد مناسب داشته باشند.
          سربلند باشید