رفتار یا عملکرد

Behavior or KPI

یکی از فرایندهای بسیار کلیدی و مهم در حوزه منابع انسانی، فرایند مدیریت عملکرد است. تقریبا همه سازمانهای مهم این فرایند را دارند و همیشه منابع عمده ای هم صرف اجرای آن میکنند. نکته این است که این فرایند چقدر به سازمان و کارکنان سازمان کمک میکند؟ سوال کلیدی این نوشته این است که آیا ما عوامل درستی را انداره گیری میکنیم؟ باید راستی عملکرد را اندازه بگیریم؟ یا چیزی دیگر را؟اخیرا مقاله ای در مورد جنرال الکتریک و فرهنگ سازمان آن خواندم. آن نوشته با داستانی شروع شده بود که نقل به مضمون آن چنین است:

سالها قبل، روزی یک مشاور سازمانی که در حال بازدید از کارخانه خودروسازی بود، مشاهده کرد که در یکی از ایستگاههای کاری، یکی از کارکنان یک قطعه فلزی را در جایی از موتور یکی از مدلها جایگذاری میکند و این کار به ظاهر ساده را بارها و بارها در طی روز، با همان دقت بار اول، انجام میدهد. از او پرسید ” چه میکنی؟” و پاسخ شنید که “من اتومبیلها را امن تر میکنم”.

در ادامه نوشته توضیح داده بود که این کارگر چنان کارش را مهم میدانسته، چنان نقش خود را در ایمن سازی اتومبیل موثر میدانسته، که گوئی اصلا به تکراری و ساده بودن کارش فکر هم نکرده است.

حالا به موضوع اصلی بحث برگردیم. فرض کنید که شما میخواستید عملکرد این فرد را اندازه بگیرید. این اندازه گیری نشان میداد که این فرد تعداد مناسبی قطعه را در زمان کاری اش در جای خود قرار میدهد. اما آیا در این اندازه گیری هرگز به این موضوع توجه میکردید که او چرا چنین میکند؟ یا برعکس، فرض کنید که کارگر متصدی این کار، تعداد مناسبی از این قطعات را در جای خود قرار نمیداد، آیا شما به این میپرداختید که او چرا این کار را انجام نمیدهد؟ فرض کنید که به این نتیجه میرسیدید که او انگیزه ندارد، آنگاه چه میکردید؟ به او بازخورد میدادید که اگر راندمانش را بالا نبرد، دستمزدش کم میشود؟ یا زندگی اش به خطر خواهد افتاد؟ راهکارتان برای بالا بردن راندمان او چه بود؟

اینجا داستان، از جنس ارتباط رفتار و عملکرد است. او خود را مالک این کار میداند. او آغاز گری دارد، معطل دستور مدیرش نیست، کیفیت کارش در گروی سیستم نظارتی سازمانش نیست. او باور دارد که به امنیت خودروهای تولیدی کارخانه اش کمک میکند.

میخواهم نتیجه بگیرم که اگر ما رفتارهای درست را مدیریت کنیم، عملکردهای خوب رخ خواهند داد. و اگر ما رفتارهای ناشایست را تحکیم کنیم، امکان ندارد که بتوانیم عملکرد را مدیریت کنیم.

حالا هنر ما این است که رفتارهای متناسب با عملکردهای خوب را در سازمان شناسائی کنیم. این کار قطعا سخت است. اما اگر تمرکز خود را بر این مهم قرار دهیم، با تحکیم و توسعه هر یک از آن رفتارهای مطلوب، چند عملکرد توسعه خواهند یافت. مثلاً فرض کنید که شما در سازمانتان تعامل موثر را تقویت و تحکیم کنید. در پی این کار، روابط میان کارکنان بهبود خواهد یافت. کارکنان با مشتریان روابط بهتری خواهند داشت. روسا و سرپرستان بهتر میتوانند با زیردستان خود ارتباط موثر برقرار کنند و …. که هر یک از اینها، احتمالاً یکی از معیارهای عملکردی در سازمان شماست.

من فکر میکنم که تحکیم رفتارهای خوب، عملکردهای خوب را به دنبال خواهد داشت. در واقع ما علت را مدیریت میکنیم، نه معلول را. این رفتارها فرهنگ سازمان ما را میسازندو بعید است این گفته ادگار شاین را باور نداشته باشیم که اگر مدیران فرهنگ را مدیریت نکنند، فرهنگ است که آنها را مدیریت خواهد کرد. شاید به همین دلیل است که در تهیه برنامه های عملیاتی Action Plan در مدل دنیسون، گفته میشود که ۵ عامل ضعیف تر را در برنامه ببینیم و استدلال میشود که با مدیریت آن ۵ عامل ضعیف، بسیاری مشکلات دیگر هم رفع خواهند شد.

باور من این است که اگر ما رفتارها را مدیریت کنیم، نتایج بسیار خوبی در حوزه مدیریت عملکرد خواهیم گرفت. وگرنه، اینکه مثلاً عملکرد فرد در حوزه خدمات مشتریان را بر اساس نظرات مشتریان اندازه بگیریم، چیزی جز فشار وارد کردن، یا تنبیه کردن، یا نهایتاً تشویق بر اساس تعداد مشتریان خوشحال نخواهیم داشت. این ابزار کارآئی زیادی نخواهد داشت.

من فکر میکنم که مدیریت رفتار، مهم تر و اثربخش تر از مدیریت شاخصه های عملکردی است. شما چه تجربه ای در این حوزه دارید؟

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


۹ دیدگاه

  1. اعتضاد گفت:

    سلام استاد کمالیان عزیزم
    ممنونم که نوشته ای را به این مسئله اختصاص دادید و خواستارم که در حوزه اهمیت و تغییر رفتار بیشتر بنویسید تا بیشتر یاد بگیرم.

    (۱) در داستانی که نقل فرمودید اینکه یک عضو باور داشته باشد “خودروها را دارد امن میکند” بیشتر از جنس نگرش است
    (۲) این نگرش به عنوان یک عامل خود-تقویتی با ارتقا عزت نفس و احساس مفید بودن نیرو باعث حفظ نرخ رفتار مطلوب می شود.
    (۳) پس برای تقویت رفتار مطلوب، الزاما به اقتصاد ژتونی نیازی نیست، گاهی یک نگرش درونی شده بسیار بسیار اثربخش تر است.
    (۴) اگر این نیرو از رئیس کارخانه بدش بیاید و فکر کند که دارد به ازای هر قطعه ای که می گذارد، رئیس کارخانه را پولدارتر می کند، مطمئنا کیفیت عملکرد به حدی می رسید که خرید خودرو از آن کارخانه برابر خودکشی فرض شود و به تبع آن کارخانه متضرر می شود. حتی فرض کنید رئیس کارخانه به او پاداش مالی مضاعف نیز بدهد، باز این نگرش به او می گوید ۱% از درآمدی که برایش داری را بهت صدقه می دهد!! (این نگرش متاسفانه آگاهانه یا ناآگاهانه در شبکه های اجتماعی ترویج داده می شود).
    (۵) برداشت ساده انگارانه بنده این است که عملکرد دستاورد الگوهای رفتاری است.
    (۶) به تبع این برداشت، برای تغییر عملکرد (در سازمان ها، افزایش عملکرد مورد نظر است) باید بر روی تغییر رفتارها تمرکز کنیم.
    (۷) دوست داران رفتار، برای تغییر رفتار آگاهی به لیست رفتارهای مطلوب، رفتارهای نامطلوب و عوامل محیطی تقویت کننده برای هر کدام از این لیست ها را الزامی می دانند.
    (۸) در تحلیل کارکردی رفتار، می گوییم فراوانی رفتار چه قدر است؟ موقعیت بروز رفتار کجاست؟ تقویت کننده های رفتار چیست؟ سپس برنامه تغییر رفتار را می توان طرح ریزی کرد.
    (۹) برای یافتن جواب سوالات بالا، باید دقیق مشاهده کرد و دقیق سوال پرسید.
    (۱۰) به علت اشاره کردن به مورد دقیق سوال کردن و تاکید جنابعالی در متن بر روی مهارت های ارتباطی و اثرگذاری آنها، واجب است یادی کنم از روانشناسی بزرگ – جورج کلی عزیز – که می گوید “اگر نمی دانید در ذهن یک نفر چه می گذرد، از او بپرسید، ممکن است به شما بگوید”

    تشکر می کنم که اجازه دادید نظرم را به اشتراک بگذارم. سلامت و سربلند باشید.

  2. سلام بر آقای اعتضاد عزیز
    ممنون از زمانی که گذاشتی. راستش من دوست دارم همه چیز را به رفتار ربط دهم. نگرشی که به درستی به آن اشاره کردی، منجر به یک رفتار شده (درست کار کردن) که منجر به یک عملکرد میشود (خودروی خوب، مثلا). بنابراین با شما اختلاف نظری ندارم، فقط فرایند را برای خودم و برای درک مشترک، توضیح دادم. بند ۲ شما به نظرم بیان دیگری از همین فرایند من باشد، امیدوارم.

    نگرش درونی شده از کحا میاید؟ به نظرم از رفتارهای مدیر کارخانه میتواند منشاء بگیرد. به قول شما اگر به جای اقتصاد ژتونی، کمی همکارانش را ببیند و ارج بگذارید، ولو اینکه پولدارتر شود. نمیدانم موافق هستید یا خیر؟ بند ۴ شما هم همین را میگوید که حتی پاداشهای میلیونی هم وقتی با رفتار مناسب همراه نباشد، نتیجه عکس میدهد که نمونه هایش را داریم میبینیم و متاسفانه درست میگوئی که تبلیغ هم میشود.

    بند ۶ و ۷ بسیار خوب است و من موافقم که فهرست کنیم که چه رفتارهایی خوب و کدامها نامطلوب هستند. اینها را باید با هم استخراج کنیم و اگر نکنیم تناسب فرهنگی نداریم و هر کاری که انجام میدهیم نتیجه نخواهد داد، چون رفتارهای متضاد ما، نگرشهای غلط میدهد.

    از باقی نوشته ات هم لذت بردم و هم استفاده کردم. نمیدانی چقدر خوشحالم که در فضائی نفس میکشم که جوانانی مثل شما هستند که من را به آینده این کشور امیدوارتر و خوش بین تر میکنند.

    ممنونم که نظرت را ابراز میکنی…. و ممنونم که به توسعه خودت این قدر بها میدهی.
    سربلند باشید

  3. بهروز صمدی گفت:

    سلام جناب کمالیان
    به نظرم برای مدیریت عملکرد افراد نباید صرفاً تمرکز بر مدیریت رفتار افراد باشد و به نظر این حقیر نمی تواند ایده کاملی باشد زیرا در دنیای واقعی موارد زیادی وجود دارد که افراد از بعد رفتاری وضعیت مناسبی دارند ولی به دلایل مختلف می توان شاهد بود که عملکرد خوبی ندارند و بالعکس.
    به عنوان مثال من در سازمانی کار می کردم که تمرکز بر مدیریت رفتارها بود و در آن جا فردی را با حساسیت تمام جذب کردند(مصاحبه، کانون ارزیابی و …) و طی دوره های عملکردی رفتارش را پایش کردند. از دید مدیر اون واحد، آن فرد، یک فرد مستعد با عملکرد عالی بود ولی از بعد رفتاری نظر دیگری داشت.
    به نظر بایستی نه تنها رفتار و عملکرد افراد را به صورت “تواماً و جدا”، تاکید میکنم “جدا” برای افراد بررسی و پایش کرد بلکه بایستی آیتم “شایستگی” هم به آن اضافه کرد، منتهی چون طراحی سیستم های ارزیابیِ رفتاری آسان تر و کم هزینه تر است شاهد آن هستیم که معیارهای ارزیابی بیشتر رفتاری طراحی می شود تا عملکردی و … .
    همان طور که مستحضرید ابعاد عملکرد موفق افراد ناشی از شایستگی هایی است که می تواند منجر به رفتارهای مطلوب شود و رفتارهای مطلوب هم می تواند منجر به نتایج مطلوب شود و نتایج مطلوب مجددا می تواند منجر به تقویت شایستگی ها شود و …، بنابراین اگر بخواهیم واقعاً عملکردها را مدیریت کنیم بایستی به هر سه به صورت مستمر توجه کرد نه فقط رفتار.
    ارادت

  4. جناب صمدی عزیز
    منت گذاشتید که نظرتان را مطرح فرمودید. در حد بضاعت عرض میکنم که:
    نوشته ام را که خواندم به این نتیجه رسیدم که شاید من تاکید بیش از حد بر این کرده ام که رفتار مهم است و این به ذهن متبادر شود که فقط رفتار کافیست. غرض نوشته حقیر این بوده که بدون مدیریت رفتار، مدیریت عملکرد بسیار دشوار میشود، شاید ناممکن.

    لغاتی که استفاده فرموده اید، بسته به تعریفی که از آنها داشته باشیم، میتواند کاملاً محل توافق یا مقداری محل اختلاف نظر باشد. وقتی در دنیای عملکر صحبت از رفتار میکنیم، منظور رفتارهای عمومی نیست که حتماً جنابعالی هم مستحضرید که منظور رفتارهای متصل به عملکردهاست و نوشته ام که شناسائی این رفتارها و این ارتباطها بسیار دشوار خواهد بود. اگر این ارتباط را بپذیریم و بتوانیم تعریف کنیم، آنگاه بعید میدانم که رفتار مطلوب (که باید روشن و با مصداق تعریف شود) منجر به عملکرد نشود و به عبارت دیگر متوجه نمیشوم که چطور ممکن است که فرد آن رفتارهای مطلوب را بروز دهد اما عملکردش خوب نباشد. یک مثال اگر میفرمودید (از رفتار و عملکرد) شاید من بهتر میتوانستم درک کنم، مثالتان در مورد فردی که با وسواس جذب شده بود را درک نکردم، میبخشید، شرمنده ام که کند ذهن هستم.

    اینکه تاکید فرموده اید که باید جدا پایش شوند را هم درک نکردم. سوالی که دارم این است که آیا به نظر جنابعالی وابستگی ای در هر سطح میان رفتار و عملکرد وجود دارد یا خیر؟ اگر وجود ندارد، ممکن است بپرسم که این فرض متکی به چیست؟ و اگر اتصالی هست، ممکن است بپرسم که پس چرا جدا؟ از اینکه طراحی سیستمهای ارزیابی رفتاری را ارزان توصیف کرده اید هم متعجب شدم. تا آپجا که بنده میدانم این کار سخت و بسیار پر هزینه است. البته اگر درست انجام شود.

    فرموده اید که شایستگی منجر به رفتارهای مطلوب میشود. یعنی اگر یک فرد مثلاً مشتری مدار باشد، سبب میشود که تعامل موثر داشته باشد؟ برداشت بنده این بوده که برعکس است، یعنی کسی که تعامل موثر داشته باشد، یکی از شایستگیهای مورد انتظار از عملکرد وی، میتواند مشتری مداری و رضایت مشتری باشد در عین آنکه منافع سازمان هم حفظ میشود. اگر ممکن است این برداشت بنده را اصلاح فرمائید.

    باز هم از لطف و توجه جنابعالی متشکرم.
    سربلند باشید

  5. بهروز صمدی گفت:

    سلام مجدد.
    در خصوص معیارهای رفتاری این حقیر با شما هم نظرم که بایستی معیارهای رفتاری با مصادیق شفاف استخراج شوند و البت باید عرض کنم که نوشتم کم هزینه تر نه ارزان! و قبول دارم که فعالیت حساس و بادقتی باید انجام شود و یکی از دلایل تاکیدم بر اینکه باید برای هر کدام جداگانه سیستمی طراحی کرد منظور این است که اهمیت هر کدام می طلبد به صورت جدا از هم طراحی سیستم و استخراج معیار و مصادیق انجام شود .
    البته کماکان نظرم این است که استخراج معیارهای عملکردی به مراتب سخت تر و عمدتا با هزینه بیشتر انجام می شود چون گستره این فعالیت بیشتر است و به ازای عمده فعالیت های افراد می توان معیار های متنوع و پر تعدادتری در مقایسه با معیارهای رفتاری استخراج کرد بنابراین باید قبول کرد استخراج معیارهای رفتاری کار و هزینه بیشتری خواهد برد و چون روش استخراج این معیارها متفاوت است پس بازهم باید انتظار داشت برای هر کدام به صورت جداگانه سیستمی طراحی شود لذا پایش هر کدام هم جدا اتفاق می افتد ولی می تواند هم زمان باشد و این به آن‌معنا نیست که این دو از هم اثر نمی پذیرند ضمن اینکه معتقدم نباید فقط یکی از این رویکردها را طراحی و جاری کرد.
    در خصوص شایستگی هم عرض کردم ابعاد عملکرد موفق افراد ناشی از شایستگی هایی است که می تواند منجر به رفتارهای مطلوب و متعاقب آن نتایج مطلوب شود پس اگر شایستگی را مجموعه عوامل کلیدی موفقیت در شغل تعریف کنیم و اگر پذیرفتیم که کسی شایسته است که باید پایش شود پس باید انتظار داشته باشیم رفتار مطلوب او در شغلش را شاهد باشیم و این هم نیاز به پایش دارد و متعاقب آن باید منتظر عملکرد مطلوب او باشیم و این هم نیاز به پایش دارد و البته هر کدام به صورت جداگانه چون هر سه بسیار مهم اند.
    در مثالی که جنابعالی مرقوم کردید(مشتری مداری و …) برداشت من این بود که میفرمایید برعکس، رفتارهای مطلوب منجر به شایستگی می شوند، من فکر میکنم شایستگی مفهومی فراتر از رفتار است.
    ارادت

  6. بهروز صمدی گفت:

    ضمنا ارادت بنده نسبت به شما کامله.
    از این فرصت برای یادگیری استفاده کردم و سپاسگزارم.

  7. جناب صمدی عزیز
    شما لطف دارید که حوصله به خرج میدهید. اینکه عمده نظرات همسو هستند، شک ندارم. این قبیل گفتگوها با دوستانی چون جنابعالی، کمک میکند تا هم با مشکلات اجرایی یکدیگر، هم نظراتی نه لزوما همخوان و روشهای مختلف آشنا شویم.
    گاهی این گفتگوها حمل بر اصرار یا جزمیت میشود که در کنار شما این احتمال هم نیست و بک سره سود است.
    متشکرم که کمک کردید و امیدوارم در آینده هم همراهی بفرمایید.
    سربلند باشید

  8. هادی عارف گفت:

    درود بر شما.
    در این متن یک دوگانه انگاری مصنوعی ایجاد شده است. فرض بر این بوده که ما “یا” باید رفتارها را معیار قرار دهیم یا “عملکرد نتیجه ای” را. در حالی که نظام مدیریت عملکرد وقتی کامل تر میگردد که تمرکز بر هر دوی اینها باشد. اهمیت تمرکز بر رفتار در متن به خوبی تشریح شده است. اما توجه به نتیجه نیز لازمه یک نظام مدیریت عملکرد خوب است.

    اگر ندانیم نتایج مطلوب مورد انتظار از افراد چیست، از کجا می خواهیم تشخیص دهیم که کدام رفتارها خوب است و کدام نه؟ معیار قضاوت در مورد خوب بودن یا نبودن یک رفتار، کمک کنندگی آن رفتار به نتایج مطلوب است. به خاطر همین است که برای تدوین یک مدل شایستگی خوب، نخست باید مشخص سازیم که در آن شغل یا گروه شغلی، چه خروجی هایی مورد انتظار است و در انتها نیز وقتی بخواهیم اعتبار مدل شایستگی را بسنجیم، ارتباط میان شایستگی افراد با عملکرد نتیجه ای آنها را می سنجیم.

    نکته بعدی اینکه دستیابی به نتیجه مطلوب از طریق رفتارهای مختلف و متنوع امکان پذیر است. (مخصوصا در کارهای پیچیده و پویا) یکی با خلاقیت به نتیجه مطلوب می رسد یکی با تلاش و کوشش فراوان. خارج کردن خروجی ها از نظام مدیریت عملکرد، خاصیت هم پایانی رفتارهای متنوع و مختلف را تحت الشعاع قرار می دهد.

    در انتها اینکه آنچه برای سازمان ارزش خلق می کند خروجی است. من وقتی به میوه فروشی می روم، در ازای پولی که به وی می دهم، انتظار دارم که به من پرتغال خوب بدهد. همین منطق در مورد سازمان نیز صدق می کند.

    تاکید می کنم که موارد بالا دلیل بر ارجحیت توجه به نتیجه در برابر رفتار نیست. بلکه دلایلی است که در دفاع از توجه به خروجی ها در کنار رفتار اقامه شده است.

    همچنین موارد بالا فقط در مورد مشاغلی که احصاء خروجی های تحت کنترل فرد برایشان امکان پذیر است صدق می کند. در غیر این صورت تمرکز صرفا بر روی رفتار خواهد بود.

    • جناب آقای عارف عزیز
      همانطور که میدانید هدف اصلی بنده از نگارش چنین مطالبی اشتراک نگاهها و اندیشه های مختلف و احبانا مخالف است و اینکه بتوانم با نگاه احیانا مخالف هم کنار بیایم و یاد بگیرم. از اینکه وقت میگذارید و دیدگاه ارزشمندتان را مطرح میکنید، صمیمانه متشکرم. امیدم آن است که اگر احیانا با تمام فرمایشات شما موافق نباشم هم عذرخواهی میکنم و هم خواهش میکنم که حمل بر اصرار فردی نفرمائید.

      با فرمایش شما که به نوعی هم جناب صمدی مطرح فرمودند که هر دو (رفتار و عملکرد) باید سنجیده شوند، موافقم و به نظرم آن قدر بد نوشته ام که چنین ذهنیتی متبادر شده است.
      پاراگراف دوم فرمایش شما را به نوعی تائید عرایض خودم فرض میکنم. فرموده اید که “اگر ندانیم نتایج مطلوب مورد انتظار از افراد چیست، از کجا می خواهیم تشخیص دهیم که کدام رفتارها خوب است و کدام نه؟” حالا سوال بنده این است که وقتی خروجی مطلوب را ندانیم و رفتار متناظظر با آن را نشناسیم، چطور ممکن است همان خروجی مجهول را اندازه بگیریم؟ (حتی اگر از رفتار متناظر با آن بگذریم؟) و بسیار با بخش بعدی آن پاراگراف هم موافق هستم. ابتدا باید خروجی ها را بشناسیم، سوالم این است که ارتباط میان شایستگی و خروجی هم بخشی رفتارهای متناظر با آن شایستگی نخواهد بود؟ (اگر نگوئیم همه اش رفتار است، که نیست، بخشی رفتار نیست؟)

      تنوع رفتارهایی که میتواند به یک خروجی بررسد هم کاملاً صحیح است. به نظر حقیر انتخاب یکی یا تعدادی مشخص و محدود از همن رفتارهای گوناگون است که تمایز سازمانها را میسازد. به عبارتی تفاوت اینکه چکار میکنیم با اینکه چگونه کار میکنیم است که سازمانها را متمایز میکند. یکی چاهی را با دقت حفر میکند و یکی با سرعت. هر دو به چاهی میرسند، اما یکی چاهی دارد با عمقی دقیق و انحرافی حداقل، و یکی چاهی دارد که در کوتاهترین زمان حفر شده است. اینجاست که مزیت رقابتی که برای سازمان انتخاب میشود، یکی از این دو شایستگی را بر دیگری در این سازمان مشخص ارجحیت میدهد. و البته ممکن است یکی تناسبی متوسط از این دو را انتخاب کند و چیز دیگری را مزیت رقابتی خود انتخاب کند و شایستگیهای مورد نظرش را بر آن اساس بنا کند. درست میفهمم؟

      کاملاً موافقم و به نظرم در بیش از ۱۰ مطلب در همین وبلاگ هم تاکید کرده ام که خروجی و دستاورد مهم است. اینکه من عرق بریزم اما خروجی نداشته باشم، ملاک خوبی من نیست. اما متوجه نشدم که کجای نوشته حقیر، خروجی را نفی میکند؟ من سازمانی را تحسین نمیکنم که همه با هم دوست هستند، اما طی یکسال ورشکست میشوند. به قول آقای دنیسون، این مانند یک کشتی است که همه با هم در آن در حال خوشی، دارند غرق میشوند. رفتارهای متناظر با خروجی مهم هستند و باید تحکیم شوند. بنابراین با پاراگراف بعدی شما هم بسیار موافق هستم و به گمانم همین را هم نوشته ام که رفتار باید به خروجی متصل باشد. هر قدر متصل تر و مستقیم تر، بهتر.

      اما نکته اساسی را اینجا میاورم. نکته اساسی من این است که نه ارزیابی کننده و نه ارزیابی شونده، ارزیابی را نیاموخته ایم. ابتدا باید این را بیاموزیم که ارزیابی کردن برای محکوم کردن نیست و ارزیابی شدن هم یافتن مقصر نیست. اینها عمدتاً رفتاری است. اگر رفتارهای سازمانی خوب را (مثلاً همین مورد اخیر را) تحکیم کنیم، آنگاه قطعا میتوانیم بهتر به بحث خروجی داشتن فکر کنیم و آنگاه میتوانیم مثالهای بهتری از نشانه های دستاورد و خروجی را رصد کنیم، بیابیم و سپس بسنجیم. تا این نشود، بنده شخصا به اینکه یک سیستم مدیریت عملکرد کارآمد را بتوان با پارامترهای (KPI) متربندی شده، پیاده سازی نمود، خیلی خوش بین نیستم.

      امیدوارم جنابعالی و دوستان محترم راهنمائی بفرمائید.
      سربلند باشید