بسته جبران خدمت

صحبت از طراحی بسته جبران خدمت، بحثی بسیار داغ در سازمانهاست. به جرأت میتوان این بخش را پر مخاطب ترین خدمتی دانست که از سوی واحدهای منابع انسانی شرکتها ارائه میشود. از اعضای هیئت مدیره شرکتها و سهامداران، تا شخص مدیرعامل و مدیر منابع انسانی و تا تک تک کارکنان سازمان، به نوعی با خروجی این طرح مواجه هستند.در مقابل، هر گروه توضیحی در مورد دیدگاه خود به این بسته دارند. سهامداران، با مشاهده میزان تحقق اهداف سازمانی، و مقایسه آن با پرداختهای انجام شده به کارکنان، گاه اظهار نارضایتی میکنند. این در حالیست که همین افراد حاضر هستند چندین برابر این مبالغ را بپردازند تا اهداف سازمان محقق شود.

گروه بزرگی از کارکنان دریافتی های خود را در مقابل آنچه از سازمان دریافت میکنند، غیر منصفانه میدانند. آنها به فداکاری های خود و تغییراتی که این حق الزحمه در طول زمان داشته اشاره میکنند و گاه بر این باور هستند که حق آنها تأمین نشده است.

متولیان حوزه منابع انسانی هم در بحثهای داخلی، معمولاً از سوی هر دو طرف مورد انتقاد هستند و هر کس بر اساس دیدگاه خود، از آنها توقعی دارد که در بسیاری موارد هم دیده میشود که دیدگاه هیچیک از طرفین (از دید خودشان) تأمین نشده است.

راستی مشکل کجاست؟

اگر تصویر فوق را در نظر داشته باشیم و به نظامها و فرایندهای حوزه منابع انسانی دقت کنیم، گلوگاهی که چنین دیدگاههایی را سبب میشود، شاید مشخص شود.

در این تصویر، مطالبات سازمان و طبقه بندی یا گروه بندی افراد بر آن اساس مشخص میشود. سازمان، افراد را در گروههایی طبقه بندی میکند که عبارتند از:

  • کسانی که انجام وظیفه میکنند
  • کسانی که تلاش میکنند و اثربخشی دارند
  • کسانی که دستاوردی در راستای اهداف سازمان دارند و نهایتاً
  • کسانی که تمایزی ایجاد میکند.

این نگاه، در ادبیات منابع انسانی هم ریشه دارد. افرادی که A people تا C people نامیده شده اند، تقریباً همین طبقه بندی را دارند. در مدیریت استعدادهاست که گفته میشود افراد ردۀ A نباید در پستهای ردۀ C مستقر شوند، و بالعکس.

اما کارکنان هم نگاهی که به بسته جبران خدمت دارند، کم و بیش از همین جنس است:

  • درآمدی که حق الزحمه آنهاست و عمدتاً بابت حضورشان دریافت میکنند
  • مزایایی که گروهی از آن برخوردار میشوند
  • پاداشهایی که ممکن است سلیقه ای پرداخت شوند و نهایتاً
  • درآمدی که به درآمد شرکت متصل است.

در این راه و برای اتصال این دو به هم، متولیان حوزه منابع انسانی، راهکارهای مختلفی ابداع میکنند. مثلاً بخشی از درآمد فرد را به تحقق اهدافی تجاری وصل میکنند. نام آشنای این روش، پورسانت است که در فروش کاربرد دارد و یا کارانه است که در مقاطع چند ماهه محاسبه و پرداخت میشود.

از دید کارکنان سهم شراکت، جائی است که اهدافی باید محقق شوند که از ابتدا هم مشخص است که قابل تحقق نیستند و لذا از ابتدا هم یا کسی برای تحقق آن تلاش نمیکند، یا با چانه زنی سعی میکند که آن مرز را پائین و دست یافتنی تر کند.

این تلاشها و این عدم همسوئی ها، از هر دو طرف انرژی میبرد. این همان انرژی است که باید صرف تحقق اهداف شود، اما در واقع صرف اثبات تحقق ناپذیری اهداف، از یک سو، یا عدم تلاش، از سوی دیگر میشود. ابزار این مقابله هم چیزهایی است تحت عناوینی مثل ارزیابی عملکرد و گروه بندی شغلها و ….

سازمانهای ما و کارکنان آنها باید این دیدگاه را تغییر دهند. این فرسایش، چیزی جز از دست رفتن فرصتها را به همراه نخواهد داشت. نه برای سازمان صرفه جوئی در جبران خدمت کارکنان جذاب است، نه برای کارکنان، پرداختهایی چنان، انگیزه بخش.

باید توافق شود که سازمان چه کششی دارد؟ مرز دستاوردهایی که یک زندگی خوب را برای کارکنان فراهم کند، کجاست؟ و از همه مهمتر اینکه چرا این مرز اینجاست؟ برند سازمان، بقای سازمان، رشد سازمان، برای طرفین چه سودی دارد، و عدم تحقق اهداف تا کی میتواند سازمان را کماکان سرپا نگه دارد؟

قبلاً هم نوشته ام، اما باور کنیم که سازمانها ممکن است در این کشاکش به فکر تامین نیرو از کشورهای دیگر بیفتند، یا ممکن است از اداره کردن این سازمان با این همه دردسر و ریسک، خسته شوند. دود این نگاه، به چشم هر دو سو و از همه مهمتر به چشم اقتصاد ملی میرود.

بیائیم با هم گفتگو کنیم و این مرزها را با هم مشخص کنیم. باور کنیم که سود دوطرف ما در بقای سازمان و سوددهی آن است. باید باور کنیم که سازمانها باید سودآور باشند تا مدیران، مالکان و سهامداران به تلاش برای رشد آن تن دهند و از سوی دیگر، کارکنان باید زندگی خوبی داشته باشند تا به همکاری با سازمان ادامه دهند.

هر کس یک طرف این رشته را رها کند، طناب رها شده و کسی (نه مالک و نه کارمند) نخواهند توانست بر آن راه بروند.

این همان جائی است که بخش نرم از مدیریت منابع انسانی، به کمک میآید تا بخش سخت از مدیریت منابع انسانی، کارآمدتر باشد.

در کارگاه عارضه یابی، از جمله کاستیهای بسته جبران خدمت، چه از دید کارکنان و چه از دید مدیران، شناسائی و گزارش میشوند. شاید باور نکنید که بسیاری از اوقات، فقط شیوه توزیع درآمدها و نه مبالغ آنهاست که ایجاد نارضایتیهای گسترده کرده است.

در سازمان شما این حدود چقدر مشخص است؟

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


یک دیدگاه

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *