هزینه های استخدام

the-hidden-costs-of-hiring-employees-1-638

نیاز سازمانها به نیروهای کارآمد مطلبی است که در بسیاری از نوشته های این وبلاگ به آن اشاره شده است. بر این اساس به نظرم لازم نباشد که به اهمیت و واقعیت این موضوع باز هم اشاره کنم و اجازه میخواهم که فرض کنم همه قبول داریم که سازمانها به نیروهای کارآمد نیاز دارند. یک فرض دیگر را هم میخواهم بپذیرم، آن هم این است که عمده سازمانها (هم در ایران و هم در سایر کشورها) استخدامهای موفقی انجام نمیدهند، یا به عبارت دیگر، از اثرگذاری استخدامهای خود در توفیق سازمان، به طور متوسط، ناراضی هستند.

یکی از عمده ترین مراجعاتی که به ما و به نظرم به همکاران ما میشود، نیاز به خدماتی در حوزه استخدام است. این دیگر یک فرض نیست، واقعیتی است که در طی چند سال گذشته آن را تجربه کرده ایم.

یکی از نخستین سوالاتی هم که بعد از ملاحظه خدماتی که میتوان ارائه کرد، پرسیده میشود، به طور طبیعی درمورد حدود هزینه این خدمات است. بسیاری از مراجعین ما، از شنیدن هزینه ها تعجب میکنند. صادقانه بگویم، من هم از دیدن تعجب آنها، متعجب میشوم. در این نوشته میخواهم در این مورد بنویسم و امیدوارم از راهنمائی و همفکری دریغ نفرمائید.صادقانه باید اعتراف کنم که یکی از علل تعجب و شاید عدم اعتماد سازمانها به برون سپاری خدمات در حوزه استخدام، عدم متطابق کیفیت خدماتی است که دریافت میکنند با آنچه در مرحله آشنائی و معرفی به آنها گفته شده است. این را از بازخوردها و اظهار نظرهایی که دریافت کرده ام، برداشت کرده ام. بسیاری از افرادی که در این حوزه با آنها ارتباطی داشته ایم، این موضوع را متذکر شده اند.

اما گذشته از این موضوع، که موضوع مهمی هم هست، حس میکنم (فقط حس کرده ام و شاید نتوانم این حس را اثبات کنم) که سازمانها هر هزینه ای را برای حوزه استخدام زیاد میدانند. بگذارید این طور بگویم که شاید این سازمانها امر استخدام را، امری بدیهی و سر راست میدانند و باور ندارند که عدم موفقیت در این حوزه، برایشان هزینه دارد. خواهش میکنم که دقت بفرمائید، معتقدم به این هزینه باور ندارند، نه اینکه از آن اطلاع ندارند.

میدانیم که تصمیم استخدام از ضرورت تحقق یک هدف در سازمان سرچشمه میگیرد. بگذارید برای رسیدن به یک درک مشترک، با یک مثال ساده درک خود را از این موضوع بیان کنم:

من میخواهم امسال با ۶۰۰۰ شرکت تماس بگیرم و محصول جدیدم را به آنها معرفی کنم. طبق حساب و کتابی که کرده ام، برای انجام این کار، در طی دو ماه، به سه نفر نیرو احتیاج دارم، اما اکنون ۲ نفر دارم و با این دو نفر، نمیتوانم در زمانی که میخواهم، هزینه های تولید این محصول جدید را جبران و مدیریت کنم. پی باید یک نفر به سازمان اضافه کنم.

بی تردید مستحضرید که این موضوع (برنامه ریزی نیروی انسانی) در سازمانهای بزرگ کاری پیچیده است که من تلاش کردم در حد درک خودم از موضوع، با مثالی ساده آن را ساده سازی کنم.

پس منشأ نیازم مشخص شد. حالا نیازم را با کسی که مسئول این کار در شرکت است، در میان میگذارم. این شخص میتواند مدیر منابع انسانی، در سازمانهای بزرگ، یا خودم، در سازمانهای کوچک باشد.

اینجا یک مقطع مهم است. من باید بدانم در پی چه هستم؟ نیروئی که میخواهم چه مشخصاتی باید داشته باشد و به طور خلاصه همانطور که قبلاً هم اشاره کرده ام، باید بدانم که فرد مناسب برای این سمت باید چه مشخصاتی داشته باشد. در اینجا چند دام وجود دارد:

  • بر اساس تجربه شخصی در مواردی، فرد مسئول یا فرد سفارش دهنده استخدام، به علت نمونه هایی که از فرد مورد نظر داشته یا دارند، فرض میکنند که میدانند چه میخواهند و معمولاً از ثبت و تدوین مشخصات مورد نظر، میگذرند. مثلاً میگویند مثل فلانی باشد، بدون آنکه تمام ابعاد فلانی را در نظر داشته یا لزوماً شناخته باشند.
  • گاهی هم خواسته هایشان را ثبت میکنند، اما کمتر توجه میکنند که ممکن است برخی از این خواسته ها با هم در تناقض باشند. مثلاً میگویند فردی با روباط عمومی بالا میخواهم که اقلاً ۲ سال در شرکت بماند، یا فردی فعال میخواهم که حرف شنوی داشته باشد. اینها گاهی با هم تناقض دارند و گاهی هم اولویت آنها معلوم نیست. حرف شنوی مهم تر است یا فعال بودن؟
  • دام سوم این است که سعی میکنند بهترین گزینه را انتخاب و استخدام کنند، گاهی ممکن است بهترین فرد برای اینکار در سازمان ما ارضا نشود. چطور ممکن است یک فروشنده قوی، در سازمانی که سالی ۵۰ میلیون تومان میفروشد، ارضا شود و بماند؟ یعنی به آنچه دارند که به داوطلب استخدام باید عرضه کنند، توجه نمیکنند.

گام بعدی اعلام نیاز است.

دامهای این گام بسیار فراگیر است و حتماً شما نمونه های متعددی از آن را دیده اید. آگهی هایی مثل اینکه لیسانس حسابداری با ۱۰ سال سابقه کار به همکاری در یک شرکت معتبر دعوت میشود، زیاد هستند. اینجا اطلاعاتی به فرد داده نمیشود که چه انتظاراتی از او هست؟ اضافه کاری لازم است؟ سفر خواهد داشت؟ و … البته فرض بر این است که این اطلاعات در گامهای بعدی به فرد داده خواهد شد، اما این مرحله هم دامهایی دارد:

  • ممکن است در پاسخ به آگهی های عمومی و گنگ، تعداد زیادی رزومه دریافت شود. پردازش اینها و مقایسه اطلاعاتی که در آنها هست، خیلی دشوار و زمان بر است. بسیار ممکن است که نیروی شایسته های حذف شود، یا برعکس.
  • در پاسخ به آگهی های گنگ، معمولاً افراد پخته و حرفه ای عکس العمل نشان نمیدهند و در واقع هزینه آگهی و زمان سازمان به هدر میرود.
  • همچنین آگهیهای عمومی، بسیاری از سوالات داوطلبان را بی پاسخ میگذارند. پاسگوئی به افراد برای رفع این ابهامات ضروری است. اگر به این رفع ابهام پرداخته نشود، معمولاً اثربخشی آگهی، به شدت افت میکند.

بنابراین تبیین هر چه دقیق تر و اصولی تر نیازهای سازمان و تعریف مهارتها، شایستگیها و نیز معرفی صحیح سازمان، در آگهی بسیار مهم است. هزینه عدم پرداختن به این امر، چند برابر هزینه ای است که صرف متعاقبات آن خواهد شد.

گام بعدی پردازش اطلاعاتی است که میرسد.

اگر ندانیم چه میخواهیم، غربال رزومه ها و اطلاعاتی که میرسد، خیلی دشوار است. توصیه و روش ما معمولاً روشن کردن چند شاخصه اصلی برای افرادی است که ما مناسب میدانیم، و پرسیدن آن موارد از دواطلبان در قالب یک فرم ساده است. مثلاً اینکه با آفیس یا نرم افزارهای دیگر چقدر آشناست؟ در چه محدوده ای سکونت دارد؟ با ساعات کاری ما میتواند خودش را تطبیق دهد؟ چه حقوقی مورد نظرش است؟ چه دوره هایی را گذرانده است و ….

به این شکل کار غربال بسیار سیستماتیک تر میشود. با چند مرتب سازی ساده میتوان اطلاعات را غربال کرد و سپس به سراغ رزومه ها رفت. این کار هم زمان و هزینه دارد، اما گاهی از آن هم اجتناب میشود.

گام بعدی تماس با داوطلبان است. بسیار خوب است که افرادی که در اولویت قرار گرفته اند، مطلع شوند و خوب است ملاحظه روحیه و شخصیت آنها هم بشود. من شخصاً به تمام داوطلبان همکاری با ما، حتماً اطلاع میدهم و تاکید میکنم که این عدم امکان همکاری به معنی عدم شایستگی آنها نیست، بلکه موقعیت کاری فعلی با مهارت و تخصص آنها سازگار نیست، که واقعیت هم دارد.

گام بعدی مصاحبه است.

یک مصاحبه با هر داوطلب حدود نیم ساعت طول میکشد، بسته به موقعیت شغلی، افرادی مامور این مصاحبه میشوند. خیلی خوب است که کسی با افراد مصاحبه کند که هم شغل را بشناسد، هم بتواند پاسخگوی سوالات داوطلب باشد، هم ارزشهای سازمان را بداند.

هر قدر فرد با چشم بسته تر و اطلاعات کمتری وارد سازمان شود، مشکلات آتی زمینه بیشتری برای بروز پیدا خواهند کرد.

حالا هم باید بر اساس تجربه فرد مصاحبه کننده، بین افراد مصاحبه شده، اولویت بندی شود. معیاری که معمولاً در روشهای سنتی تر در این فاز استفاده میشود، تجربه مصاحبه کننده و احاطه او به شغل و مقتضیات آن است.

بعد از انتخاب فرد، کار استخدام تمام نمیشود. چقدر خوب است که فرصتی به داوطلب برگزیده داده شود که شرکت را از نزدیک بشناسد، اطلاعاتی در مورد شرکت و کاری که وی باید انجام دهد در اختیارش گذاشته شود و از او خواسته شود که درکش را از شرکت و انتظارات شغلی به عنوان یک گزارش ارائه دهد.

حالا این فرد میرود که به سازمان وارد شود. مدتی طول میکشد که بتواند بهره دهی داشته باشد و شرکت باید آماده باشد که هزینه این آمادگی را بپذیرد، فرد هم باید متوجه باشد که این هزینه روی او سرمایه گذاری شده است.

در این مرحله طرفین یکدیگر را ارزیابی میکنند و ممکن است یک همکاری خوب شکل بگیرد یا جدائی رخ دهد.

بعد از مرور این فرایند تقریباً عام، سوال من این است که هزینه سازمان در این فرایند چقدر بوده است؟ زمان و انرژی که صرف تنظیم آگهی، طراحی فرم گردآوری اطلاعات، بررسی اطلاعات و غربال اولیه، هماهنگی برای مصاحبه، انجام مصاحبه، ارزیابی در مصاحبه، اولویت بندی داوطلبان و اعلام نتیجه نهائی شد، چقدر است؟

بیائید فرض کنیم یک مدیر میانی، در مورد هر داوطلب، ۴ ساعت وقت صرف کند. حقوق این مدیر میانی چقدر است؟ متوسط ۳ میلیون تومان در ماه منصفانه است؟ اگر فردی در رده های پائین تر را فرض کنیم، احتمال نتایج خوب، کم میشود.  عمداً شرکت دو یا سه نفر در مصاحبه را هم در نظر نگرفتم، هزینه تجدید آگهی در صورت عدم موفقیت را هم که احتمال وقوع دارد، چشم پوشی کردم، خطی مصاحبه کننده، زمان طراحی یک صفحه اینترنتی برای گردآوری اطلاعات، زمان مذاکره مدیران در مورد داوطلبان مختلف را هم به حساب نیاوردم، با همه اینها، هزینه مستقیم این استخدام چیزی در حدود ۷۰ هزار تومان بوده است.

اگر ضریب بالا سری شرکت را در حدود ۲ در نظر بگیریم، و باز هم از هزینه های غیر مستقیم خالی ماندن آن پست، و نیز عدم امکان پرداختن آن مدیر به کارهای دیگرش که برای سازمان مهم هستند، در طی فرایند استخدام هم چشم پوشی کنیم، هزینه این استخدام در خوش بینانه ترین حالت حدود ۱۴۰-۱۵۰ هزار تومان خواهد بود.

حساب و کتابهای موشکافانه تر در این خصوص اعداد به مراتب بزرگتری را بدست خواهد داد.

حالا راستی چرا سازمانها از هزینه های برون سپاری تمام یا بخشی از استخدام های خود تعجب میکنند؟ حتماً شما هم نظرات ارزشمندی دارید که من از آنها غافل بوده ام. امیدوارم از همفکری دریغ نفرمائید.

شاید این مقاله هم برایتان جالب باشد.

ببخشید که این نوشته طولانی شد و ممنونم اگر هنوز میخوانید.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


یک دیدگاه