سادگی رمز موفقیت

در سازمانها، برنامه های راهبردی، نظامها، معیارها و اهداف در بالاترین سطح علمی با آخرین یافته های آکادمیک وضع میشوند. اما مدیران نتیجه ای از آن حس نمیکنند. علت چیست که هم در طراحی و هم در اجرای این رویه ها هزینه های قابل توجه مستقیم و غیر مستقیم میشود، اما حاصلی که مورد انتظار است به دست نمیاید. چرا؟

باز هم تاکید دارم که این عارضه فقط خاص کشور ما نیست. شرکتهای خارجی هم که به خدمات برجسته ترین مشاوران بین‌المللی هم دسترسی دارند، با این عارضه مواجه هستند. رویکرد ما با برخی از آنها تفاوت دارد. آنها به دنبال این رفته اند که چرا چنین است و در رفع موانع کوشیده اند، ما با این دیدگاه که احتمالاً برخی پارامترها در مدل ما دیده نشده اند، در پی پیچیده تر کردن مدلها رفته ایم.

چند مطالعه اخیر دیده ام که نشان داده پیچیدگی رمز این شکستهاست. جدا از مسائل علمی، از دید منطقی هم این نتیجه به نظرم درست میرسد. وقتی رویه ها پیچیده میشوند، تبعیت همزمان از آنها سخت و سخت تر میشود. این موضوع در چند حوزه هم دیده شده است. مثلاً:

  • در هدفگذاری، گفته میشود که بر ۵ ارزش کلیدی خود تمرکز کنید، بعید است کسی بتواند در زندگی به بیش از ۵ ارزش کاملاً وفادار بماند.
  • در مطالعه فرهنگ سازمانی در مدل دنیسون، گفته میشود که بر مدیریت ۵ رفتار اصلی تمرکز کنید، بعید است بتوان بر بیش از ۵ رفتار در یک مقطع مشخص اثرگذاری کرد.
  • در هدفگذاری در سیستم OKR تاکید میشود که برای هر دوره بیش از ۲-۳ هدف و برای هر هدف بیش از ۳-۴ معیار قرار ندهید، همسوئی از بین میرود.

یادم هست در سازمانی قرار بود ارزشهای سازمان برای همکاران توضیح داده شود. فهرستی ۱۶ گانه از ارزشها تهیه شده بود. ساعتها طول کشید تا مدیریت ارشد سازمان حاضر شد بپذیرد که هیچکس نمیتواند به این ۱۶ ارزش وفادار باشد. نتیجه این نشد که ارزشهای کلیدی شناسائی و به کارکنان معرفی شود، بلکه مدیریت ارشد رضایت داد که آن ۱۶ ارزش در ۴ سرفصل ساماندهی شوند، ولی نهایتاً ۱۶ ارزش معرفی شد. امروز بعد از ۲ سال از آن تاریخ، مطمئن هستم که هیچکس نمیتواند آن ۱۶ ارزش را بدون وقفه با یاد بیاورد، علیرغم تمام هزینه ای که برای تبلیغ و ترویج آنها شد.

مثال زیاد است. اعداد ثابت نیستند، اما محدود هستند. بیائید بر مدلهای شایستگی تمرکز کنیم. سازمانهایی که در ایران متکی به مدلهای شایستگی عمل میکنند، زیاد نیستند. اما وقتی همین سازمانها را بررسی کنیم، متوجه میشویم که در آنها هم این شایستگیها چندان جاری و اثرگذار نیستند. راستی علت چیست؟

خودتان را در نظر بگیرید. فرض کنید من ۱۵ عنوان شایستگی به شما بدهم و به شما بگویم که سازمان، در طول همکاری با شما، شما را با این ۱۵ شایستگی (که هر یک تعاریف و مصداقهای رفتاری خود را دارند) ارزیابی خواهد کرد. شما در هر موقعیتی که قرار بگیرید، باید واکنش خود را با ۱۵ معیار بسنجید تا بهترین واکنش را بیابید. این گذشته از امکان پذیری اش که به نظرم به سختی مورد تردید است، چقدر زمان میطلبد؟ چقدر ممکن است شما مایل نباشید که در موقعیتها، واکنش نشان دهید، چقدر ممکن است شما را منفعل کند؟ چقدر ممکن است که هر فردی در سازمان بر ۳-۴ تا از این فهرست تمرکز کند و بقیه را رها یا فراموش کند؟

مغز نمیتواند این حجم از اطلاعات را پردازش کند و در زمان مناسب به واکنش مناسب برسد. بنابراین میرود به سراغ بهترین واکنش (مثل وقتی که قرار است یک شلوار را از میان ۱۰۰ گزینه انتخاب کنید و معمولاً خریدی انجام نمیشود) میرود و بهترین واکنش منجر به خروجی مناسب نخواهد شد.

اگر بپذیریم که این تعدد و پیچیدگی، ما را از اصل موضوع دور میکند، حالا ببینیم چرا به سراغ این پیچیدگی و تعدد میرویم؟ علت دو جنبه دارد:

  • یکی اینکه نگران هستیم که مبادا شاخصه ای در کار لازم باشد و از قلم بیفتد، بنابراین هر چه در ذهن داریم را وارد میکنیم.
  • دیگری (که شکل دیگری از اولی است) این است که نمیتوانیم وقت صرف کنیم و مهمترین شایستگی یا معیار را شناسائی کنیم، پس همه را مطرح میکنیم.

اینجاست که سادگی میتواند به ما کمک کند. بیائید سازمان و همکاران را در نظر بگیریم. بسته به بلوغ سازمان مان، باید فکر کنیم که آن کدام اتفاق است که اگر فقط همان اتفاق رخ دهد، سازمان ما وضعی بهتر (و نه ایده‌آل) خواهد داشت؟ بگذارید چند مثال بزنیم:

  • اگر هر کس، به زمانی که برای تکمیل کار تعهد میکند، پای بند باشد؟
  • اگر هر کس که کاری را بلد نیست، در ابتدا بگوید؟
  • اگر هر کس در کنار کیفیت، به نتیجه و دستاورد هم متعهد باشد؟
  • و ….

اگر قرار باشد فقط یکی از اینها را داشته باشیم، کدام را انتخاب میکنیم؟ آن همانی است که به ما کمک خواهد کرد. اما انتخاب ما معمولاً ۱۰-۱۵ تا ازا ینهاست. خوب است در یک بازۀ مشخص، فقط بر یکی از این رفتارها تمرکز کنیم. آنی که برای ما مهمترین موانع را ایجاد کرده است. اما این به آن مفهوم نیست که بقیه را رها کنیم. فعلاً بر آن یکی تمرکز میکنیم. آن رفتار در سازمان تبدیل به یک عادت میشود. (کتاب قدرت عادت را بخوانید تا ببینید که تغییر عادتها هم در تعداد در یک بازه محدود، محدودیت دارد.)

اگر ما نتوانیم تشخیص بدهیم که کدام مهمتر است هم خیلی مهم نیست. به شرطی که باور کرده باشیم، تغییر ۱۰ عادت یا رفتار، یعنی تغییر هیچکدام، اما تغییر یکی یا دو تا، یعنی تغییر ۲ تا از ۱۵ تا. پس همیشه هر نسبتی از صفر بهتر است.

عرضم را خلاصه کنم. احتمال زیادی هست که علت اینکه برنامه ها، نظامها، روالها و مدلها در سازمان شما درست کار نمیکنند، این باشد که آنها بیش از متکثر و پیچیده هستند. ساده فکر کنید و ساده اجرا کنید، اما پیچیده تحلیل کنید. یک تحلیل طولانی و پیچیده میتواند شما را به این برساند که اکنون کدام یکی دو عادت را خوب است مدیریت کنیم؟ اما آنها را به سادگی با همکارانتان در میان بگذارید و در هر بازۀ چند ماهه، ابن عادتها را تغییر دهید. اما بدانید که در نهایت هم نمیتوانید به ۱۰-۱۵ رفتار به عنوان معیارهای شایستگی یا ارزشهای سازمانی برسید.

سازمان شما در این سادگی، از سردرگمی رها میشود. مثلاً من میدانم که وقتی کاری به من ارجاع شد، اگر بلد نیستم، باید همانجا بگویم. کسی هم من را نخواهد کشت که چرا بلد نیستم. به من ابزار برای یادگیری داده میشود. اما واضح است اگر هر کاری به من ارجاع شد را بلد نبودم، باید فکری به حال خودم بکنم. من شایسته آن سمت نیستم و باید از سطح دیگری، هم انجام کار داشته باشم و هم یادگیری تا مناسب آن سمت شوم. این همان مدیریت عملکردی است که آنهم به همین علت معمولاً نتایج خوبی بدست نمیدهد. چون آن هم پیچیده اجرا میشود تا نیازش به تحلیلهای بعدی در حد صفر باشد.

رسیدن به این سادگی، بر خلاف تصور، سخت است. نوشتن یک نامۀ پر بار در ۵ خط، بسیار سخت تر از آن است که همان نامه را در ۲۰۰ خط بنویسید. این هم همان است. اما بیائید باور کنیم، اگر میخواهیم این مدلها به دردمان بخورند، باید از سادگی استفاده کنیم.

ما در طراحی فرایندها، نظامها، دوره های آموزشی و هر کاری که انجام میدهیم، بنا را بر سادگی میگذاریم. کارها را از گامهای ساده شروع میکنیم و در نهایت سادگی هم ادامه میدهیم. گاهی به همین علت به بیسوادی هم متهم میشویم، چون باور عمومی این است که کسی که کارهای پیچیده میکند، باسوادتر است. این را هم پذیرفته ایم، اما سادگی را رها نکرده و نخواهیم کرد.

اگر شما هم فکر میکنید که سادگی بیشتر میتواند به شما کمک کند، شاید روزی این شانس را داشته باشیم که خدمتی هم به سازمان شما ارائه کنیم.

تجربه شما چه بوده است؟ از روالهای پیچیده چقدر نتیجه گرفته اید؟ از روالهای ساده چطور؟

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


۲ دیدگاه

  1. علی آقا گفت:

    سادگی زیباست.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *