OKR ابزار تحقق اهداف

 

در چند نوشته پیشین، با شروع از برنامه راهبردی برای سازمان، به هدفگذاری و آنچه برای سازمان و کارکنان حاصل میشود، پرداخته شد. معترف هستم که این مطالب مختصر و خلاصه بودند و انتظار خواننده ای که در پی راهکاری عملی باشد را برآورده نمیکنند. این نوشته را به عنوان نخستین گام برای ورود به فاز عملی تقدیم میکنم.در نوشته های پیشین، در خصوص یک هدف خوب کمی صحبت شد. همانجا به این مهم اشاره کردم که هدف خوب، هدفی است که اگر با تمام قوا به سمت آن “کِش” بیائیم، احتمال تحقق آن هدف، ۵۰درصد باشد. این تعریف برای آن است که بلندپروازی را در هدفگذاری به حد کافی تامین کنیم. مبادا ما اهدافی وضع کنیم که میدانیم به آنها خواهیم رسید؟ که اگر چنین کنیم، کاملاً محتمل است که میتوانستیم به اهدافی بلندتر هم برسیم، اما برای گریز از آنچه شکست میدانیم، اهداف را طی یک فرایند چانه زنی، دست پائین تعریف کرده باشیم.

آفت این موضوع آن است که برای عدم تحقق چنان هدفی، جریمه وضع کنیم. این جریمه تمام کسانی را که باید در تحقق آن هدف تلاش کنند، به سوی چانه زنی سوق خواهد داد. به جای وضع جریمه برای عدم تحقق هدف، باید در پی نشانگرهایی باشیم که چرا آن هدف محقق نشده اند؟ آیا آموزش لازم است؟ آیا مسیر را غلط میرویم؟ و مواردی از این دست.

برای اینکه در هر لحظه بتوانیم متوجه شویم که (قبل از آنکه هدف محقق نشده باشد و کاری هم نتوان کرد) به سوی هدف حرکت میکنیم یا خیر، باید نشانگرهایی برای سنجش مسیر حرکت، تعریف کنیم. این سخت ترین بخش کار است.

مجموعه این موارد در قالب ابزار یا راهکاری معرفی میشود که OKR نام دارد. OKR سر حرف دو کلمه است : Objectives به معنای اهداف (یا چنان که پیشتر گفته شد، دستاوردها) و Key Results یا نتایج کلیدی، که همان نشانگر ها هستند.

در به کارگیری این ابزار چند کار لازم است که بسیار مهم هستند:

  • سازمان و متولی آن (معمولاً مدیریت ارشد سازمان) باید بدانند که در یک مقطع زمانیِ مشخص واقعاً در پی چه هستند؟
    • اینکه بخواهیم در یک مقطع زمانی تمام اهدافی که در برنامه راهبردی تصویر شده اند را محقق کنیم، سبب میشود تا در هیچکدام توفیق قابل قبولی نداشته باشیم، به عبارت دیگر، وقتی همه چیز مهم است، هیچ چیز مهم نیست.
  • بر اساس یافته فوق، مدیریت سازمان باید بداند که میتواند در پی چه نباشد، یا میپذیرد که در این بازه زمانی در چه حوزه ای دستاورد مهمی مورد انتظار نخواهد بود.
    • مهمترین نکته شاید همین باشد که توافق و باور کنیم که در چه حوزه هایی نباید انرژی صرف کنیم. این به آ« معنا نیست که آن حوزه را رها کنیم، یا بگذاریم از دست به در رود، اما میدانیم که در آن حوزه ها، دستاورد بزرگی نخواهیم داشت و از کسی هم در آن حوزه ها نباید انتظار داشته باشیم.
  • سپس از اهداف راهبردی سازمان شروع میکنیم و اهداف بزرگ را خرد میکنیم.
    • اهداف دوره ای باید در راستای اهداف کلان باشند. بنابراین باید و باید این دستاوردهای دوره ای (Objective ها) در راستای اهداف بزرگ (Goals) باشند.
  • برای هدف دستاورد، بین ۳ تا ۵ نشانگر شناسائی میکنیم.
    • در این راه باید اینگونه صحبت کنیم که مثلاً در این سه ماهه، فروش ۱۰% رشد میکند، اگر :
      • تعداد مشتریانی که با آنها ملاقات میکنیم به ۵۰ مورد در ماه برسد،
      • فروش به مشتریان فعلی، ۱۰درصد رشد داشته باشد،
      • آمار بازدید از سایت به ۵۰۰۰ بازدید در هفته برسد،
      • در ۲ نمایشگاه شرکت کنیم،
      • محتوای درگاههای تبلیغاتی در حد ۳ پست در هفته حفظ شود.

به گفتمان این روش توجه کنید. نکته مهم همینجاست که میگوئیم، چنین میشود (Objective) اگر اینطور و اینطور و …. (Key Results) بشود.

شناسائی نتایج کلیدی بسیار مهم است. اما از آن مهمتر آن است که ارتباط میان تحقق نتایج کلیدی و تحقق دستاورد را به طور مستمر پایش کنیم. مثلاً اگر تعداد ملاقاتها به ۵۰ یا ۶۰ مورد رسید، اما فروش هیچ رشد مثبتی نداشت، یعنی ما این نشانگر را اشتباه انتاخب کرده ایم، اما خبر خوب این است که وقتی مستمر پایش میکنیم، زمانی متوجه این عدم ارتباط میشویم، که هنوز زمان برای اصلاح، هست.

این هدف، یک هدف سطح سازمان است. یعنی سازمان باید به این هدف برسد. اما هر یک از همکاران چه باید بکنند؟

هر یک از نتایج کلیدی میتوانند به حوزه های مختلف تسری داده شوند. مثلاً برای اینکه ۵۰ مورد ملاقات داشته باشیم، باید:

  • ۲۰۰ مشتری بالقوه شناسائی شوند،
  • با آنها با نرخ ۲۰ مخاطب در هفته، تماس اولیه (تلفنی یا روشهای دیگر)، برقرار شود،
  • گزارشی از نیازهای آنها (برای ۲۰ مخاطب در هفته) تهیه شود،
  • تماس ثانویه (برای ۱۵ مخاطب در هفته) برقرار شود
  • قرار ملاقات گذاشته شود.

اگر در یک بازه به عدد ۵۰ نرسیدیم، میتوانیم به سرعت ببینیم که کجای کار گیر دارد؟ مخاطب پیدا نمیکنیم؟ راه یافتن مخاطب را بهبود دهیم. اطلاعات تماس درست نیست، روشهای جستجوی اطلاعات تماس را اصلاح کنیم، یا نیروی تخصیص یافته را افزایش دهیم، اگر هم اصلاح کردیم و باز هم نشد، باید این شاخص را تحت نظر داشته باشیم و ببینیم که آیا رشد این شاخص به رشد هدف مرتبط هست یا خیر؟

به این ترتیب، اهداف به سوی پائین خرد میشوند. اما این هنوز کافی نیست.

در توصیه هایی که در کاربرد این روش آمده است، توصیه شده که بخشی از اهداف هم باید پائین به بالا باشند. یعنی از سوی کارکنان (کسانی که در صف مقدم اجرا هستند) وضع شوند. پس در جلسه هدفگذاری، به سخنان همکاران گوش میکنیم تا ببینیم به نظر آنها چه نتایج کلیدی هستند که منجر به آن دستاورد خواهند شد؟ شاید باور نکنید، اما مثلاً بهبود فضای کاری ممکن است خستگی را کم کند، و آمار ملاقاتها را بالا ببرد یا شاید راهکاری اجرائی سبب شود که ما راه کوتاهتری را به سمت تحقق هدف طی کنیم.

چارچوب OKR به همین سادگی است، اما دامی که در این راه وجود دارد این است که نباید اهداف را وضع کنیم و سپس رها کنیم. باید به صورت مستمر (هفته ای یک بار یا دو هفته یک بار) اهداف و موانع را پایش کنیم.

باید در مسیر گایش همیشه دقت کنیم که از کارها (اینکه چه کاری باید بکنیم) پرهیز کنیم و در مقابل بگوئیم که چه دستاوردی (بسته به سطح) باید حاصل شود. در مقابل هم باید آماده باشیم که نیازهای تحقق آن اهداف یا نتایج کلیدی را گوش کنیم و برای حل آنها اقدام کنیم.

این بخش پایانی شاید برای کسانی که چنین روشهایی را کارآمد نمیدانند، مفید باشد:

گوگل در نخستین سالی که این روش را اجرا کرد، تنها ۴۰ همکار داشت و در آن سال، درصد تحقق اهداف برای یکی از کارکنان کارآمدش، تنها ۴۰درصد بود. اما ۴۰درصد از هدف بسیار بزرگ. کسی این فرد را جریمه نکرد، در مقابل در یک گفتگوی یک به یک با خودش، از او خواستند که موانع تحقق بیشتر را بگوید.

هدف از این نگاه به مدیریت عملکرد این است که در دراز مدت، میان آنها که نمیتوانند و نمیخواهند مرزی مشخص شود.

خرده کارهایی در این مسیر وجود دارد. ظرایفی که رعایت آنها نیازمند تغییر در عادات کاری هستند. مهمترین این عادتها، تعیین اهدافی است که افراد باید به آنها برسند، به جای کارهایی است که باید انجام دهند.

از سال گذشته این شانس را داشته ایم که این سیستم را در چند سازمان پیاده سازی کنیم. ما کار را شروع کردیم، اما قرار نیست همیشه حضور داشته باشیم. این فرایند میتواند و باید توسط همکاران سازمان پیگیری و ادامه داده شود.

اگر شما هم تجربه ای در این خصوص دارید، به اشتراک بگذارید تا از این گفتگو به راهکارهای عملی تر برسیم.

اگر مایل بودید، یک هدف با ۳ تا ۵ دستاورد کلیدی برای سازمانتان بنویسید، برای ما بفرستید، ما آنها را بررسی و نتیجه را به شما اعلام میکنیم. میتوانید از اعداد و ارقام فرضی اما تا حدودی مرتبط و منطقی استفاده کنید.

سربلند باشید

اگر مفید بود، عضو شوید و یا به اشتراک بگذارید

برای آشنائی با کاربرد عملی این نوشته ها، در سازمان خودتان، روی عناوین زیر کلیک کنید:

جذب و استخدام

یافتن فرد مناسب برای سمت مناسب و در زمان مناسب، دغدغه اصلی در مرحله جذب و استخدام است. ما در این مرحله همراه شما هستیم و به کمک ابزارهای کارآمد یک سیستم پشتیبان تصمیم گیری به شما پیشنهاد میکنیم.

انگیزش و نگهداشت

وقتی افراد مناسب را انتخاب کردید، بر سر حق الزحمه هم به توافق رسیدید، نگهداشت این کارکنان چندان ساده نخواهد بود. ما امیدواریم بتوانیم همراه شما باشیم تا با پرهیز از سعی و خطا، ریزش نیروهای خود را به حداقل ممکن تقلیل دهید.

ارتقا و توسعه

جنبه های مالی، تنها جاذبه های شغلهای سازمانی نیستند. مسیر پیش رو (کار راهه شغلی) و شایسته سالاری برای کارکنان سازمانها چه بسا مهم تر بوده و به آنها انگیزه میدهد که با جان و دل در سازمان بمانند و نقشی در آینده خود ایفا کنند.

عملکرد و مدیریت

وقتی افراد وارد سازمان میشود و به اصطلاح در پست خود مستقر میشوند، با به کارگیری روشهای ساده و توجه به نیازهای مادی و معنوی کارکنان، میتوانید آنها را به گونه ای مدیریت کنید که روابطی برنده -برنده برای دراز مدت میان شما برقرار باشد.


یک دیدگاه

  1. مژگان رشوند گفت:

    ممنون از نکات مهم و جذابی که مطرح میکنید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *